6月底参加了导师类培训。学习了《导师辅导技术》、《学徒问道技术》两门课程，主要学习内容为：对导师的正确认知，了解自我风格、如何分析学员风格、如何进行不同风格转换、分析辅导任务、掌握辅导流程与沟通技巧这几个方面内容，学会有方法有技巧的辅导他人和接受他人辅导。
此次培训让我回想起自己转岗搞人力资源的经历，当时遇到一位好领导，担当了我的导师，从业务岗位顺利转行到HR岗位，导师不仅教会了我业务知识和技能，还教会了HR岗位思考问题的思维模式及如何同上下级沟通的技巧，指导我报考相关专业培训。一年内我迅速从HR小白成长为HR熟手。亲身体会到一位优秀导师对一位员工的重要意义。
我觉得从目前企业现状来看，以下几类员工可实行导师制
1、新进大学生：新员工对文化、团队和业务融合的速度影响着企业各项业务的发展，同时新进大学生是一批相当有热情和精力，学习能力超强的团体，他们迫切希望快速融入企业，快速成长起来。如果此时有一位辅导风格相匹配的导师，能够在日常工作和生活中进行零距离沟通，通过帮助新员工熟悉工作环境、企业文化、行为规范、业务流程等等工作入手，不仅在业务技术上传、帮、带，还可在思想、工作方法、为人处事等生活细节上引领，有目标有计划通过定期进行辅导任务的细化和记录，顺利将新员工锻炼成能够独立完成相关工作的骨干人员。这样有利于降低新员工流失率，提高新员工的归属感和对企业的信任感。
2、转岗老员工：在市场经济竞争激烈的前提下，武电目前鼓励后端人员转岗到前端渠道营销岗位，实行导师一帮一辅导计划后，，密切员工之间关系，尽快适应新的工作岗位，能有效缩短员工进入新岗位的“磨合”期。
3、中层管理者：新提拔上来的主管，多半都是业务技术骨干，但对管理及沟通类知识接触较少，这类人员更需要导师教练式辅导，启发心智，传授心法，熟悉掌握SOWT、平衡记分卡、二八原则、SMART、KPI、PDCA、团队共创法、鲢鱼效应等等管理学理论如何在实际工作中的运用。更好的管理自己团队，激发每位员工工作的内驱动力，简历高绩效团队。
那下一步如何实行导师制呢？
1、建立企业导师人才库
可进行基层单位内部推荐具有良好业务和技能、正能量积极阳光向上且认同企业文化的优秀员工，比喻CD类人才库可作为导师人才库首选。企业核心员工承担者辅导新员工的责任，主管则可作为核心员工的导师，正副主任可作为主管的导师。
2、建立导师激励及考核机制
进入导师人才库后，需要明确导师相关职责、辅导任务计划表、辅导记录表等等相关辅导的规程。导师本身是骨干，一般都承担着本单位繁重的工作任务，很难平衡处理好自身工作和辅导他人之间的关系及时间分配问题，那么需要对导师进行考核固定津贴激励，同时通过考核对津贴进行发放。
3、建立导师培训课程体系，加强导师培训
培训课程含《导师辅导技术》、《学徒问道技术》等等课程，分别从导师角度和学员角度进行培训辅导。
如果是普通的教导式辅导，可能大部分导师自以为懂得如何辅导员工。其实不然，导师辅导技术可教会导师如何跟学员匹配，相互如何转换辅导风格，双方需有适配性。教会导师如何制定辅导目标，如何执行辅导任务，如何记录辅导清单，如何从普通教导式辅导上升的教练式辅导层面，如何更好启发学员心智，教会学员软技能，传授学员心法，这些都需要开展相关培训对导师进行辅导，提高导师辅导技能，更高效对学员进行辅导。
导师制是一种员工培养制度，可以大大节省培训费用。同时导师制是一种成本低且见效快的人才培养模式，是学习隐性知识和获得指导建议的有效方式，也是一种有效绩效干预技术。提高各个管理层次的执行力。
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