网上有大量关于计划的培训资料，专业术语和模型。从接触计划开始，我最大的感悟就是异常多，事情杂乱。自己也从事了大半年的计划，就一个词叫焦头烂额，一边要锁定当月的规模，分析不能达成的原因，组织各种会议，给价值链传递压力。一方面要协助甚至主导解决各类异常，确保订单按时交付。
因此，计划是LTC的龙头，排好一个计划至关重要。本章起重点论述，怎样排好一个计划，这也是最难的地方，我将竭尽所能，姑且妄自菲薄谈谈自己的理解。
计划排产阶段有几大流节，可以归纳为：预测跟踪→订单初解→接单评审→制单跟踪→计划均衡→转计划单→齐套复核→计划预排→异常跟踪→部装排产→计划锁定→转生产单→计划下发。
以上流节，是结合自己工作经验和之前调研梳理后的流节，是实际业务的展现。同以往梳理的流节稍有不同，后续几章，将围绕这些流节依次展开。
首先，是预测跟踪，同LTC前端的预测打通。这是计划前置的起点，实践证明，通过对预测的分析与管理，可以前置部分工作。如果这种预测没有工具的支撑，将会耗费大量的沟通成本。
比如，市场传递一个预测信息，被告知本月将会下单。这时候要求我们组织价值链成员，对该订单信息进行前置分析，并聚焦核心任务，不仅要求研发前置订单解析，也要求供应链对物料进行应答。
好的计划，应该是面向市场，走进市场的。表面看，这种信息的传递是在前置，为后续的交付奠基。实际上，这是导致价值链紊乱的源头之一。怎么管控？
去年，做计划流时，W总提出了一个概念，叫【预下单】。当时，就一个词在脑子里回旋-“醍醐灌顶”。排一万个计划不是能力，排一个计划才是能力。细想，每一个订单，每一个计划就像是一个独立的项目。我们就要像对待项目一样去管理。
项目最难最耗费精力的地方就在项目筹备。同理，计划最耗费精力的也在此处，全是线下，无效，反复对接。对比项目推进的思路，在这个环节应该怎么做呢？此时此刻，我觉得W总给了一个很好的启发。
那就是预下单，通过预下单将相关信息传递到企业内部，驱动关键任务的前置。这里可以分两类场景：
1、有预测，直接调用预测信息，系统触发订单预下；
2、无预测，要求录入关键信息（订单概况，要货信息等），系统提报。
怎样确保预下单的执行与落地，核心是要找到预下单的位置。结合前面对LTC的探索，这里有2个共同点、类似点。
一个是基于商机的预测，复盘这类传递到后台的信息，多半是要货紧急，前期无预测，需后台评估是否交付的机会单。这类订单需要市场尽可能明确相关关键信息，比如货期、核心器件等，便于后台精准评估。同时要考虑产品复杂度，毛利率等相关信息，便于决策，可借用商机的管理模式进行决策。这是前端防杂的源头之一。
二是要将其融入到整个LTC主流程中，比如寻源前置，售研前置，输出预制BOM，预测需求，前置备产备料，这条线必须要拉通。
所以，我们要尽可能发挥预下单的作用，如果售研前置是对研发业务的前置，寻源前置是对采购业务的前置，那么预下单则是对整个LTC交付的前置。
因此，后端要结合预下单触发关键任务，由价值链各部门承接。这种任务要以这个订单项目为主线，保持同频道。所以，这里有4个点，需要我们思考和落地：
1、系统承载，建立预下单平台，这个平台要简单、轻巧，灵活，不能有大量的分权控制和设限（当然准入是必须的）；
2、预下单的关键信息必须要关键且予以确定，核心包括下单概率（100%？）、产品型号、数量、要货日期，核心器件等；
3、围绕其交付前置输出关键任务，任务要评审后系统可监控；
4、正式下单后，可抵扣。
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