一：为什么要打分，打分的目标
优秀的平台需要科学的评价系统，这个道理不证自明。相比与之前，我们这几年人员规模也增加了，形形色色的人也见过了，对于每个人员，从招聘到解聘，到薪资制定，全部都是主观评价，一个人一个策略。这样的方式在小公司可以，人一多就吃不消了，万一有人阳奉阴违，有的人投机取巧。你的眼睛不可能看得全。
人要成为高手，要懂得掌握套路，公司要成为高手，要有一套高效的管理模式。在人事上，这个模式就是打分制度。
我们团队中一旦出现不合适，不胜任的人，马上就可以通过打分暴露出来。如果不打分，那不到万不得已，同事不愿意来告状得罪人，领导也会尽量避免开除人，因为开人有成本的，人事也不愿意主动提解聘，因为解聘了还得再招聘，多一事不如少一事。不到万不得已，这些阻力都难以破除。但是有了打分制度就不同了，分数不及格就是不及格，连续不及格就是解聘，公司也有依据不惹官司，人事也是走流程。
定期的打分，可以促进员工明白自己的不足之处，也促进领导必须腾出时间来思考员工的情况。听过领导力课程的人都知道，没有人喜欢突然惊喜，公司不会希望最后去解聘谁或者扣谁的奖金，而是希望员工可以不断进步来达到标准。怎么不断进步？这就要求主管人员的提前介入。
由于打分表体现的公司对员工的要求，不同的阶段对员工的要求，可以通过学习打分表来传播。有的工作岗位比如业务，如果只在乎自己的业务量，对团队的需求漠不关心，就可以通过在打分中增加团建内容来引导价值取向。
二：我们打分的原则
原则1：执行力+价值观
打分的项目主要分为客观分和主观分，客观分就是执行力，主观分就是价值观。如果一个同事工作业绩出色，但是在团队内属于办公室毒药，这种人也是要不得的。
原则2：KPI到OKR
1：KPI大家都知道，关键绩效指标，设置大指标，然后分解成小指标，然后把小指标落实到人员头上。比如要实现明年利润一个亿，公司有100个业务员，就要求每人目标利润100万。完成完不成，会有具体的奖罚措施。
KPI效率虽高，但是缺点也显而易见，比如有的工作难以直接量化却对企业很重要，比如团队意识，比如沟通能力。
有的绩效做出来，反而让结果与企业的总目标背道而驰，比如设计一个绩效，奖励多挖掘新客户，结果发现有人去要求老客户用其他抬头来开新户。所有人只关注过程，没有人关注结果。
KPI的绩效让所有的工作围绕着冷冰冰的数据，做任何事都是为了绩效，没有绩效的事情不做。失去了使命愿景价值观的引导。:
2：而OKR则有所不同，OKR是完全不与绩效挂钩的，不产生直接的奖罚。所有的KeyResult 都要和最前面的Object挂钩。也就是要和目标保持一致。
我们在设置打分项目的时候，设计的是这个岗位的目标，我们的完成度有多少。
当然KPI也不是不好，面对简单重复劳动的岗位，KPI要的就是效率。而面对复杂度高，素质较高的岗位，OKR要的是目标导向。
就像知乎上平价的“区别就在于 KPI 只能让马儿使劲走，而 OKR 用于保证马头朝正确的方向。”https://www.zhihu.com/question/22478049
三：打分表0.0版本
0.0版本
首先来看思路源头，这张表是我参考阿里巴巴的二元评价法制作的简易表。执行力+价值观，便于理解传播。如果没有专职人事，是我自己打分，我就用这张表打，简单，完全凭感觉。如果感觉太差，就找人来谈，没效果就辞退。
但是也可以看出，打分的随意性太大，权利太集中。这个版本主要目的是设计思路。
四：打分表1.0版本。
1.0版本
不难看出，上面这张表的采用的是流行的打分模板，打分项目不用探讨是否准确，因为第一次做，肯定不准确。
有意思的是这个结构，分为合并得分和单选得分两种模式。
合并得分是，这一条做到了得5分。没做到就没分。单选则是根据做的好坏程度给分。
这种模式的特点是缺乏打分的层次，合并得分成为是非题，而单选分则最多
3个层次。并且三个层次太固化，比如我任劳任怨最多得15分，但是满腹牢骚居然还有5分。能不能0分呢？
固定的加减分项目有可能造成大家重视过程而非结果，比如合理意见可以加分，但是合理意见的目的是为了公司效率更高。这一点怎么体现？某些“聪明人”说不定会想破头的去挑别人的毛病来邀功，这就与公司目标背道而驰了。
说这些问题，是因为，如果采用网上常见的模板来套，必然产生上述问题。
于是在10月份给出第三季度打分表以后，大家开会讨论了，并且提出了一下意见。
“1：主观分梯度太少，只有三档，甚至两档，客观分没有数据很难打分。应该依照哪些数据，需要根据岗位不同来确定。
2：责任心，工作态度，意思雷同。
3：如果是比较多元的工作内容，比如出纳岗，如果出纳做得很好，开单做的一般，办公用品没有管好，如何体现出来？
4：有一些岗位的工作职责可以模糊管理，订立综合的目标，比如人事，目标是维护人力资源的稳定高效等等
5：分数太多太细，最后还要使用计算器运算，效率降低了。
6：业务及财务，或者管理人员，不应将过失作为主要评价，而应更多考虑贡献，成绩，工人等执行层面比较看中过失。
7：不需要每个员工都考虑成本控制因素。
8：主要考察客观是否有能力，以及主观是否愿意，沟通能力既有主观，又有客观，可以分开也可以另起一条。这个开放问题欢迎讨论。
9：增加员工自评，使得员工对公司的要求有所认识。”
五：需要调整的思路
1：百分还是5分。
大家与我意见冲突比较多的还是在分数制选择5分制还是选择百分制之上，百分制的分数划分层次最多，有的同事觉得我们从小就习惯百分制了，用起来比较顺手。
而我的意见是采用5分制。5分制的特点是打分比较简单，节约时间。如果很好，就5分，不行，就0分。马马虎虎，就3分。不需要解释凭什么他比我多5分这样的问题。大家看网上的品论网站，一般都以5分制为主，为何，打分比较容易。大家不要小看打分容易，如果采用百分制，我仓库的主管打20个人的分，需要一个上午的时间。时间花的多，容易造成打分敷衍了事，也会降低频率。如果打分只需要半个小时，则一个月可以打一次，如果需要一个上午，也许3个月才会认真打一次。
5分制的打分尺度比较容易统一，这次打3分，以后同样的表现还是打3分。打分人员不需要根据分值调整自己的尺度。如果公司未来增加某一部分内容的权重，降低其他部分，这是公司内部的操作，完全不影响打分人自己的尺度。
100分制更像考试，做的不好扣分。5分制更像加分，好才有分。计算也复杂的多，没个计算器都怕算错。
2：扣分还是加分。
不建议采纳扣分的思维方式，做错了就扣分，那就是多做多错。对于业务，财务这样，管理岗位这样发挥主动性的工作，应该更多采用加分思维。
在工人层面，才可以考虑KIP的思路。可以更看重是否有明显的失误，但是做的好，依然有加分项目。
3：主观分和客观分
价值观是完全的主观分，比如工作态度，是否勤奋，有没有偷懒，是否愿意收敛自己的任性来融入团队等。
但是客观分并非完全依据客观数据来逐一打分，如果要逐一打分，那给每个数据分配分数就成为一件特别繁琐的事情，而且万一有新增数据，就要把老的分数全部调整一遍。
所以从客观数据到客观分，不是线性对应的关系。而是主管人员用客观数据做参考来打客观分。
六：客观分
客观分主要是在工作中的各种数据统计，用以作为打分的依据。
工人主要统计计件，称重准确率。
仓管主要是仓库评分，外观台账，报损溢天数。
以及质量投诉，服务态度投诉等投诉清单。
业务则需要考察业务量，成交频次，邮件使用情况等。
后期还会增加客户满意度调查。
也就是说，在我们的打分制度里面，打分可以灵活，可以即使有小瑕疵依然得高分，但是又是有所根据的，客观分高的人，在执行力上，必然应该不低于客观分低的同事。
一线工作的数据统计比较直接，现在难点是主管的统计如何确定，比如财务主管，仓库主管，应该以什么指标来体现Object？
公司的使命是服务好我们的客户，愿景是成为江西最好的化工贸易商，具体的路径是提供多快好省的商品及服务。主管的目标制定出来要配合公司的使命。
七：打分表2.0版本。
2.0版本
半个月后，根据第一次会议的意见，我们出来了打分表2.0版本，会上整理出3条需要修改的决议。
1：一人多岗情况下的打分，要依照岗位说明的结构。
2：在分项目上增加打小分的空格，但是这个小分不是加总得大分的，不作精确计算。打大分的时候，以小分作为参考依据。
3：直接和总经理对接的岗位，主管就是总经理，所以少了一个打分人，建议要有其他相关同事进行打分。
比如书记岗的岗位职责包含5条，就做成工作内容，然后可以打小分。我们再看自己打的小分，来打大分。
打分实验
八：还可以考虑的思路
1：打分表不挂钩也可以出榜单。
比较OKR的思路是不与奖惩挂钩的，那么这个分数打出来有什么用呢。根据游戏化管理的思路，打分可以用来做成榜单。根据OKR的思路，打分表中的Objectb必须是公开透明的。
2：暂时性的增减考察项目。
之前采用5分制，采用加分原则，都是为了灵活改变我们考察的项目来引导团队的发力方向。比如一段时期内，发票多次开错，这时候我们可以短期增加统计这个指标来引导开单同事养成良好的习惯。但是这个指标是否需要长期统计呢，却又未必，如果团队执行的都很出色，没有任何负面反馈，就可以取消掉，节约成本。
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