有一句话对新管理者有很好的启发的作用：“你是一个人，团队是10个人。你做事做到100分，顶点就是100分；而管理就是你主动放弃一个人做到100分，而是做到60分，剩下40分用于把团队每个人辅导到60，然后团队共计就是600分。”
我是从2014年开始带团队，开始只有5个人，2016年10来个人，2017年二十多人，整个团队只有一个职能，还有两个技术经理辅助。除了日常任务管理，我还有时间投入到我迷恋的技术里，把很多平台类的工作做到我自认的一百分。过程虽然累，还能勉力支撑下来。这个时间段，方向规划20%、专项投入60%、任务管理10%、人员辅导10%。
2021年中，组织架构变更，我负责的团队变成了40+，涉及6个职能，3条产线。同时我还兼职原有的职能平台组长。我一下子就从勉力支撑变成了无力兼顾。直到那个时候，我才意识到，我必须放手把所有的事做到一百，而要接受有一些事只做到60，有些事甚至自己不做。
经历了三个月的痛苦挣扎，我一点点地放掉了我原来紧抓的平台模板，一点点转向从新组织架构出发能做哪些事打开局面，再到今年的全面规划，终于明白了管事和管人和平衡：
管事
1、重点事务管理：为了承接公司战略，我的部门今年要做哪些重点突破？
2、例行事务管理：如何管理好，不造成后方失火，同时我投入精力少？
3、协作管理：部门的工作如何与产线的工作、中心的工作、职能平台建设的工作协同，保持方向一致资源能最大化应用？
4、节奏把控：这些工作按什么样的节奏进行推进？
管人
5、团队分工：如何分工，专项能有突破同时团队成员都能有成长？部门内部的组织架构需不需要调整？
6、团队成长：团队成员现状如何？分层分级的技术专家及管理后备如何培养？
时间分配上变为了：
20%方向和节奏思考把控、10%例行管理、50%盯着重要的专项并通过专项辅导老员工、10%辅导新员工、10%做专项工作。
评价我管理转型的成功程度，我也自定义了几个标准：
1、以终为始：年底的年终述职有清晰的思路吗？有没有令人心动的成果？团队哪些成员成长了？明年具体的工作规划？后年的工作方向？
——去年的述职，准备过程很痛苦，因为没有厘清和上下级之间的工作交互关系、也没有全局的概念，不清楚选择的事情是不是对的。现在来看对于今年的规划比较片面，想到哪里做到哪里。今年已经有了模糊的述职思路。
2、团队的成员成就感如何？有没有得到成长？
往年我就是部门天花板，很大程度上对大家的成长速度会有制约，现在激发了大家的活力，大家都开始加速。
3、从加班时间上，我和团队成员加班情况相对均衡了吗？有没有我加的要死要活，团队很轻松？
已经变得相对均衡。
4、我的心态上有没有变得从容？
遇事不慌，没那么燥了。
经过半年多的调整，还没有完全调整完，但已进入到一个良性的循环。后续继续总结，我如何做到这个转变。
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