本期内容整理于2018KNX用户生态峰会
36Kr集团HR SVP兼Krspace CHRO
彭菁筠（Carol）的演讲内容
对于超高速发展的创业公司，业务快速迭代、人员迅速扩张、需求复杂多变，传统HR的工作方法和思维模式已经越来越难以适应。
在这样的公司里，HR部门应该如何调整思路，自我变革，在人力资源方面保障业务能够既快又稳地发展？
36氪集团HR用一场“敏捷革命”做出了自己的解答：小步快跑，贴近业务，用最小可行性产品满足业务部门的需求，让业务先跑起来，在前进过程中持续调整和完善。
8年时间，36氪已从一家互联网媒体，发展到现在的集团性公司，旗下拥有三大核心业务：一个是大家熟知的36氪媒体业务，目前在国内科技和创投领域拥有很高的知名度和影响力；二是中国联合办公行业的领先者——氪空间，目前在国内已经有60多个联合办公社区；三是新经济时代的金融信息服务公司——鲸准。
这三条业务线，所属行业（新媒体、联合办公、金融大数据）有很大差别，发展阶段也不同。
折射到人力资源管理中，三条业务线的用人需求差异非常大。36氪媒体需要创造力很强的人才去突破媒体边界，打造新商业媒体全景图； 氪空间处于快速扩张时期，需要大量的设计、服务、产品类人才，注重效率的提高和标准的控制；鲸准，正处于发掘市场、打造突破性产品的阶段，需求技术和数据类人才。
这三条业务线分属于不同行业，导致用人需求、团队特点也有区别，所以HR在打造组织文化时也需要有针对性。
组织发展现状可以总结为：
➤ 人员迅速扩张，组织规模成倍扩大；
➤ 业务增量和变量同时存在，战略迭代、战术调整迅速；
➤ 不同业务线组织文化、员工背景存在差异。
人力资源不仅要提高效率更要形成共赢
人力资源通常分为由低到高三个层次：第一个层次是合规，做好流程制度，提供基础法律保障；第二个层次是提高效率，关注组织绩效及能动性的提高。第三个层次是组织和员工共生共赢。
早期的人力资源工作是效率专家，搭建一系列的流程制度及提供后台支持。现在，HR要做业务的战略伙伴，跟业务并驾齐驱，甚至要先于业务发现问题；同时HR要为员工赋能，让员工在企业组织里找到归属感，获得职业成长。未来，HR要引领组织的变革。
人力资源项目推进要由“点”到“面“
做集团性的人力资源组织工作，项目落地经常会遇到很大的挑战。尤其在推行大型人力资源项目，影响面广，涉及的部门和人员多。很多时候，HR推动的项目在业务看来不适用，往往会出现闭门造车，与业务部门无法形成协同的局面。
36氪人力资源的策略是，在项目推动中，从“单点推动”向“全面驱动”进阶。在公司业务快速变化和发展中，我们会避免做一些大项目或推行一些大流程，更多的是感知业务的真正需求，快速找到业务部门的痛点，去满足他们的需求，解决他们的问题。
这是36氪人力资源在自我角色演变中，会秉持的非常重要的方法论：企业需要一辆车的时候，人力资源提供的支持绝对不是今天给轮子、明天装底盘、后天加发动机、大后天才能跑起来的路径；而是今天企业想走，我们想办法先给他自行车跑起来，明天要加速的时候提供摩托车，后天再给跑车。
快速奔跑中的组织，无法等待第一种模式，而第二种模式会让业务感觉到人力资源在不断地提供潜移默化的支持。
如何在最短时间内让COE项目落地
当一家公司只有100人规模的时候，通常有“家长型“领导就可以了，他知道公司里每个人的优势与弱势，布置任务、人力调整很高效。
当一家公司发展到五六百人的时候，光靠“家长型“领导就不够了，要建立起制度和流程，用制度和流程去推动组织效率不断提高。
当一家公司发展到千人以上规模，单单用制度和流程去驱动也会感到吃力，最好的方式就是用文化和价值观把企业战略同员工个人发展结合，让员工自我驱动，达到个人与企业双赢。
人力资源随业务发展调整工作方向，自身架构要不断调整。起初36氪集团旗下三家公司独立奔跑，HR团队保持相对独立性，每个业务单元都有各自的HRBP团队。后来随着业务快速发展，组织需要获得更专业系统性的支持，在打造强大的HRBP团队外，开始集团COE（Center of Excellence）团队的组建。
传统的HR后台组织架构，一直存在难以解决的“顽疾”：流于形式、协作困难、解决方案不落地；过程冗长、进度延缓。
所以，36氪在搭建人力资源后台的过程当中，并没有使用传统的方式，而是采用上文所提到的敏捷搭建，在四个月的时间里把所有的COE项目落地，并且符合业务需求、达成预期。这个过程遵循了三条非常重要的准则：
➤ 数据驱动决策：敏捷感知业务变化
➤ 最小的可行性产品：快速迭代HR项目
➤ 用户视角（员工&业务）：为员工赋能，激发组织活力
以绩效管理项目的推进为例，当业务发展非常快的时候，员工经常会处于“不知道自己具体到底要做什么”的状态，今天让我做A明天又是做B。
于是，HR开始推进绩效管理。
在推动的过程中，HR的问题又来了。如果按照传统绩效管理的方式，当你拆解完目标，业务都已经更迭两轮。相较于业务的快速迭代，传统的绩效管理方式进展太慢。
怎么解决？小步快跑，贴近业务，用可行性最高的产品满足业务部门的需求。
绩效管理根据业务快速发展的情况，调整成了目标管理。基于目标和关键任务去进行，弱化流程，更适合快速迭代的组织需要。在这个过程中，公司为各个部门设置大目标，但具体的目标和任务由各业务线拆分，利用系统进行追踪，每个季度进行目标回顾。
采用这种方式，将绩效管理重点做了转移，以聚焦业务未来，驱动组织成长为目标，将关注点放在：目标驱动、实时反馈、激发潜能这三个方面。业务层面反馈非常好，他们以前认为人力资源是脱离业务之外的服务者或支持者，经过调整和磨合，业务和人力资源逐渐形成一起推动业务前进的伙伴关系。
当你看到一个目标时，接下来要做的就是摸清路线，找到一条最有可能实现的路径。先跑起来！
同样人力资源也要做到高瞻远瞩，哪怕一开始尝试失败，也不要气馁，不断尝试新的方式方法，最终达到目标。
正如36氪一直践行的价值观所说，“因为相信，所以看见“。
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