OKR永远地改变了谷歌公司的发展历程。
来自：36氪领读
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这个时代最重要的风险投资家揭示了商业创新和成功的关键。这本简洁而丰富多彩的书通过结合引人入胜的案例研究和富有洞察力的个人故事，展示了OKR如何为任何规模的组织增加魔力。
谷歌浏览器（Google Chrome）2018年已经十岁了，霸主地位仍无可撼动。性能强劲、流畅快速、安全稳定、干净无杂质、使用体验佳、且扩展性强。自发布开始，它就快速坐稳了全球范围内的浏览器第一把交椅。
Google X 团队曾经负责“Project Loon”（气球互联网项目）和无人驾驶项目，这个项目团队完美地诠释了“挑战”一词在谷歌的含义。
Google X 团队负责人阿斯通· 泰勒说：“如果你想让你的车用 1 加仑（约 3.79 升）汽油跑 50 英里（约 80 公里），那很简单，只要稍微进行一下改装就可以了。
但如果我告诉你，你必须让车用 1 加仑汽油跑上 500 英里（约 800 公里），那你要怎么办呢？你只能重新设计了！”
2008 年，当时桑达尔·皮查伊任谷歌分管产品研发的副总裁，当他和他的团队将谷歌浏览器推向市场的时候，他们毫无疑问已经大大领先了。
他们渴望成功，也不惧怕失败，通过使用OKR 管理方法快速推出产品，并取得辉煌的业绩。当然，谷歌也把OKR 管理方法应用到企业的其他业务领域，同样实现了非凡的业绩，取得了令人难以置信的成果。
无论是在手机端， 还是电脑端，到目前为止，谷歌浏览器都是最受欢迎的。当然，也如你所知，没有什么是一帆风顺的。
图：谷歌CEO 拉里·佩奇
就像拉里 · 佩奇说的： “当你设定的是一个疯狂而富有挑战性的目标时，即使没有实现它，你也仍然会取得一些不小的成就。”假如你的目标是去一颗恒星，也许你永远也无法到达，但在这个过程中，你却可能飞到了月球。
桑达尔 · 皮查伊【Sundar Pichai谷歌现任CEO】的重要职责就是使挑战性目标发挥其最大的价值。2015 年 10 月，43 岁的桑达尔·皮查伊成为谷歌公司第三任首席执行官。
如今，他正领导着这家拥有6万余名员工、年收入达 800 亿美元的公司不断前行。
以下是桑达尔 · 皮查伊讲述的OKR 在谷歌的故事。
图：桑达尔 · 皮查伊负责谷歌（主要负责Chrome、谷歌工具栏研发）
桑达尔·皮查伊：20 世纪 80 年代我在南印度长大，那时，我甚至都没有接触现代技术的机会，但我却深刻认识到，技术对我的生活具有深远的影响。
我住在金奈这座大城市，父亲是一名电气工程师，但我们却过着极其朴素的生活。我们家有一个心愿清单，电话就是其中一项，那时的电话还是有旋转式拨盘的那种，我们全家都渴望拥有一部电话，但那是一个至少需要三四年才能实现的心愿。
在我 12 岁那年，这一心愿终于实现了。对我们那里的人来说，这可是一件大事，邻居们都争相观赏和使用它。
我对我们家有电话前和有电话后的生活差异至今记忆犹新，这台小小的设备改变了太多东西。在安装电话以前，我的母亲会说：“你去医院看看血液检查结果出来了没有，好吗？”于是，我就会搭公共汽车去医院排队等候，漫长的等待却往往等来这样的回答：“不，还没有，明天再来吧。”
然后我又要坐上公共汽车，一路颠簸返回家中。当我到家时，3 个小时过去了。安装电话以后，我只需要拨动那个圆盘，就可以致电医院询问检查的结果。如今，这种技术于我们而言已经太过于司空见惯，
但它却实实在在地改变着我们的生活，并使我们的生活变得更加美好。对我而言，那些有电话前和有电话后零碎的记忆对比，是我永生都难以忘怀的。
于是我开始读一切我能找到的关于计算机和半导体的书籍。我梦想着有一天能够去硅谷工作，要实现这个梦想，我最好能够先进入斯坦福大学学习。
这就是我那时的目标，我立志成为硅谷中的一名工程师， 为那里的改变做出一定的贡献。但是，我知道，这个目标过于宏大，我或许有些痴心妄想了，因为那时在南印度，我们几乎不了解什么新技术，我只不过是受想象力的驱使罢了。
新的应用平台
曾经有 5 年的时间，我在圣克拉拉的应用材料公司从事研发工作。因业务需要，有时我会去英特尔。一踏入英特尔公司的大门，我就能强烈感受到安迪 · 格鲁夫对公司文化的影响。
这是一家组织纪律非常严明的公司，即便是针对细枝末节也是如此（我还依稀记得我为每杯咖啡所付的钱）。
在从事半导体工程的工作时，你必须井然有序地设定你的目标，并按照你设定的目标有条不紊地执行。因此，正是在应用材料方面的工作经验，让我学会了如何更精准地设定目标。
随着互联网的不断发展，我可以预见到它的巨大潜力。我试图了解谷歌公司所做的一切，我一直对谷歌开展的业务充满激情。
当它推出Deskbar 这一产品时，我异常激动，因为你无须打开浏览器就可以直接通过Windows上网—它还可以通过任务栏中的小窗口启动。
当你需要时， 它就在那里，但也仅此而已。Deskbar 是谷歌早期用于获取用户增长的工具，研发这一工具是为了将谷歌推广给更多的用户。
2004 年，我作为产品经理加入谷歌时，谷歌正聚焦于搜索领域的研发。那时正是Web2.0 的时代，也正是用户生成内容和AJAXa【Asynchronous Javascript And XML”（异步 JavaScript 和 XML），是指一种创建交互式网页应用的网页开发技术】兴起的一年。
早期的网络实质上是一个内容平台，但它很快就发展成一个应用程序平台。于是，我们看到互联网模式转变的端倪，并且我感觉那才应该成为谷歌未来发展的核心。
我的第一项任务就是扩大谷歌工具栏的使用和分布范围，该工具栏可以让你使用任何浏览器都能进行谷歌搜索，最终，这被证明是“在正确的时间做了正确的事情”。
于是，仅用了短短几年的时间，我们就将使用工具栏的用户规模扩大了 10 倍以上。那是我第一次感受到一个富有挑战性的OKR 的力量。
重新定位浏览器
那时，我们为谷歌设定了一个新的目标—客户端软件开发，并为这一新目标搭建了一个团队。我们让曾开发火狐浏览器的员工来帮助改进Mozilla浏览器。
2006 年，我们对浏览器的功能进行了重新定位，将其定义为一个计算平台，或者说是一个操作系统，这样用户就可以在网络上自行编写应用程序。
这一根本性洞察最终催生出了Chrome浏览器。我们意识到，我们需要一个多程序处理结构，使每个窗口都保持自己的进程，并在其他应用程序都崩溃时依然可以保护用户的Gmail 不受损毁。
我们还意识到，需要让JavaScript（一种直译式脚本语言）更高效地工作。
但我们始终没有忘记，我们的终极任务是开发最好的浏览器。
我们的首席执行官埃里克· 施密特对从零开始开发浏览器有多么困难深有体会，因此他会告诉你：“如果你正准备这样做，请你一定慎重考虑，做好充分的准备并认真对待。”
如果Chrome 在提供更方便、更快捷的服务方面与市面上现行的浏览器之间没有显著差异的话，那我们这么做就完全没有意义。
2008 年，Chrome首次亮相，我们的产品管理团队当即制定了一项对谷歌的未来产生持久影响的年度最高目标：开发下一代网络应用程序客户端平台。我们将关键结果确定为：Chrome的周活跃用户达到2000万。
升级目标
据了解，在谷歌的OKR 管理氛围中，70% 的完成率（平均而言）就被认为是成功的了。你不需要将你设定的每一个OKR 都实现，让它们都处在目标结果的绿色区域，那样反而不会起到激励团队的作用。
但是， 这并不意味着你在谷歌没有压力，事实上，谷歌的员工承担着很大的压力，因为，如果你不能驱动自己完成目标，你就会被解雇。
而作为一名领导者，你一定也不希望自己在季度末，站在醒目地展示着红色方格（这表示OKR 目标未完成，结果落在红色区域里）的大屏幕前，向整个公司的员工解释你为什么失败，以及是哪些因素导致了此次失败。
那种经历所带来的压力和不适感，会激发我们的胆识，让我们敢于去做很多具有突破性的事情来避免失败。但在一些情况下，即使你给团队设定了正确的目标，失败也在所难免。
拉里总是很善于帮助升级公司的OKR目标。他总是用一些简练而富有哲理的语言来引导我。比如，他希望谷歌的员工保持“不舒服的兴奋”，他希望我们能“正视不可能”。
我也尝试在产品团队使用同样的方法。设定一个可能会失败的OKR 目标是需要勇气的，但如果我们想要变得更好，就必须这样做。
我们有意设定了到年底实现“周活跃用户达到2000 万”这一具有挑战性的目标，我们也知道这是一个难以企及的挑战性目标—毕竟我们初出茅庐，一切都是从零开始。
作为团队的领导者，你的作用之一就是激励团队让他们觉得目标是可以实现的。其实，我认为我们如期实现所制定的目标是不太现实的（说实话，我个人认为我们压根就不可能实现这个目标）。
但我同样认为， 尽可能把我们的能力推向极限甚至超越极限是非常重要的。我们的挑战性OKR 给了团队前进的方向，并成为衡量我们工作进度的晴雨表。
如此一来，我们就不至于取得一点成绩就沾沾自喜。它也可以时刻提醒我们， 要对我们工作所遵循框架的合理性进行反思。所有这些都比在某个特定日期达成某种特定目标有意义得多。
早些时候，当Chrome浏览器一路挣扎，其市场份额达到 3% 时，一些意想不到的坏消息接踵而来。Chrome的苹果电脑版本推出时间大大滞后于既定的计划，我们只能依靠Windows用户实现“周活跃用户达到2000万”这一目标。
但同时，也不断传来一些好消息，凡是使用过Chrome的人都很喜欢它，这对用户数量的增长起到了复合推动作用。尽管小错误一直不断， 但是，我们让人们开启了一种新的上网方式。
深度发掘
谷歌就是速度的代名词，公司始终在同影响其速度的潜在因素进行斗争，比如由于数据传输延迟而导致用户体验变差等。
2008 年，拉里和谢尔盖写了一篇关于OKR 的精彩文章，这篇文章极具影响力，引起了人们的极大关注。我们意识到，应该让网络的使用速度像翻阅杂志那样快。
正是这篇文章，促使整个公司开始深入探究如何把事情做得更好、更快。
对于浏览器项目，我们创建了一个二级OKR 来强化JavaScript，目标是让在线应用程序使用起来就像桌面上已下载的应用程序一样顺畅。
在高性能汽车引擎项目结束后，以“10 倍速”为原则，我们又设定了“登月”式的改进项目，并将这个项目命名为“V8”。我们很幸运地找到了一位名为拉尔斯 · 贝克的丹麦程序员，他曾为太阳微系统公司构建了虚拟机，并拥有 10 多项专利。
拉尔斯是他所在领域的杰出人才。他来到我们这里，并自信满满地说：“我可以让它变得出乎意料的快。”果然，在 4个月内，他就使JavaScript 的运行速度提高了 10 倍，和在火狐上的运行速度一样快。
而更令人难以置信的是，不到两年的时间，JavaScript 的运行速度竟然提高了 20 倍。有时候挑战性目标并不像它看起来的那样疯狂， 就像拉尔斯后来在《在丛中》一书中对史蒂芬· 列维讲的那样：“有时候，我们是会低估自己能力的。”
挑战性OKR 是用于解决问题的高效工具。经历了谷歌工具栏项目后，我对如何战胜工作中不可避免的低谷有了更好的认识。我始终对我的团队保持谨慎乐观的态度。
如果我们丢失了用户，我会告诉他们，让我们一起来做个实验，找到问题，弄明白为什么，然后解决它。如果在
协调上出了问题，我会分配一个小组来专注于解决这个问题。我尝试着用深入且系统性的思考方式，来取代情绪化的思考方式，我认为前者更有助于问题的解决。
“登月”文化驱动谷歌公司不断挑战更高的目标。目标挑战越大， 就越难以完成，这是毫无疑问的。在一切运行良好的前提下，我们的团队明白Chrome的成功将意味着它最终会有数亿用户。
此后，每当我们在谷歌开发新的产品时，我们总是在想：我们如何将用户扩展到 10 亿？在项目初期，这个数字看起来好像遥不可及，但当你设定了一个可量化的年度目标，并将其按照季度逐个分解时，就会发现“登月”计划好像变得可行了。
这就是OKR 的巨大效用之一。它给我们提供了实现从量变到质变的清晰、可量化的任务清单。
2008 年，我们没有完成冲击 2 000 万用户的目标，这次失败促使我们进行了更深刻的思考。我们从来没有放弃过目标，但我们需要改变制定目标的方式。
我与团队分享了我的观点：“是的，我们没有达到目标，但我们正在为打破这个障碍奠定基础。现在，我们可以采取哪些不同的方式去实现它呢？”
在由顶尖人才组成的团队中，你最好深思熟虑，并给出慎重的答案，这不是你一个人的舞台，你无法仅靠自己取得成功， 每个人都不能独舞。
在这种情况下，我们需要解决一个非常基本的问题： 为什么让人们尝试使用新的浏览器会如此困难？
对以上问题的反思，促使我们为浏览器的推广寻找新的分销渠道。在这一过程中，我们发现人们不愿意使用新的浏览器是由于不清楚浏览器到底能为他们做什么。
这一发现让我们开始通过电视营销来讲解浏览器的功能。这也使得Chrome浏览器广告成为谷歌公司历史上投入最大
图：谷歌地图，可以清楚看到山河村落
的线下广告。人们至今仍对《亲爱的苏菲》这个广告记忆犹新—这是一个围绕着父亲为女儿建立电子成长档案而进行的广告构思。
它向人们展示了从谷歌浏览器到一系列基于网页的应用程序—比如从Gmail 到YouTube，再到谷歌地图—使用起来有多便利。这次广告把互联网当作一个应用平台介绍给了客户。
尝试失败，尝试成功
成功并不会一蹴而就。2009 年，我们给Chrome设定了一个更高的OKR ：周活跃用户达到 5 000 万。遗憾的是，这个目标又失败了，直到年底，周活跃用户也只达到了 3 800 万而已。
到 2010 年，我们并没有被前两次的失败吓到，将目标设定为 1 亿用户，而拉里则认为我们应该设置更高的目标，他认为我的目标仅仅是全球 10 亿互联网用户的 1/10 而已。
但我仍然坚持认为 1 亿用户的目标已经非常具有挑战性了。
拉里和我最终将目标确定为 1.11 亿用户，这是一个堪称经典的挑战性目标。为了实现这个目标，我们必须重塑Chrome的商业模式，探索新的增长模式。
我们再次被迫开始思考，我们需要什么样的方法来实现这个目标？ 2 月份，我们扩展了与OEM（原始设备制造商）厂商的分销协议。3 月，我们开展了“超快Chrome”营销活动。
以提高产品在美国的认知度。5 月，我们通过推出适用于OS X 和Linux 操作系统的浏览器，拓展了我们的目标用户。最后，我们的浏览器不再仅限于Windows平台的用户使用。
进入第三季度后，结果仍然不能确定。然而就在几周后，在第三季度末，我们的用户总数从 8 700 万激增到 1.07 亿。而在这之后不久，我们就达到了 1.11 亿的周活跃用户，我们终于实现了我们的目标。
现在，我们的Chrome仅在移动端就有超过 1 亿的周活跃用户。若不是因为制定了OKR，我们是无论如何也无法实现这个宏伟目标的。
OKR 已经成为谷歌思考和解决各式各样问题的指导方法。
下一个前沿
在我父亲生活的年代，使用计算机需要庞大的团队、大型主机和系统管理员，那时的计算机既不便于访问，又非常复杂。
直到我开始开发Chrome时，我才意识到用户需要的只是一种简单、直接的方式来连接互联网。自此之后，我一直痴迷于把复杂事物简单化。
我也很想把这种原则融入我们的Chrome浏览器中，我希望无论是印度的孩子，还是斯坦福大学的教授，不管是谁，只要他想，轻轻一点就能连接到互联网。
如果你现在有一台可以联网的计算机，那么你一定会发现Chrome的快捷性体验绝对是很棒的。
2008 年，当我父亲退休时，我给了他一个上网本，并向他展示了如何使用Chrome。过了不久，一件奇妙的事情就发生了：他的计算机操作技术水平退化了。
他能在网上众多的应用平台中做任何他想做的事情，但一旦他进入浏览器，就不再打开任何一个应用，也从未下载过任何一个软件。他沉浸在一个奇妙而简单的新世界里。
在谷歌，很早的时候，我就一直在思考：下一个前沿会是什么？比如，从谷歌工具栏到Chrome的转变。你永远也不能停止探索。
我父亲的经历让我们意识到：我们是否可以设计出一款更便捷、更安全的操作系统，让Chrome浏览器直接作为用户界面？
或者我们是否能够基于该操作系统发明一台笔记本电脑—ChromeBook，以便用户直接访问云中心的所有应用程序？
这些也许就是不久以后的挑战性目标了。
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