参与过一个从0到1的项目三年多，从一开始项目的辉煌到现如今的落寞，客户退出，回想整个项目的沉浮，我发现我们犯了一些产品决策上的错。

客户究竟要什么？

在整个产品开发周期里，一直有个问题是整个产品团队都必须时刻思考的，那就是 - 做的功能是不是客户真正想要的。

我们做产品，就是要帮客户解决他们的痛点问题。所以很多公司包括我们，强调在产品开发过程中一定要有客户的参与。这样可以在做每块功能的时候，有客户的直接反馈，然后这些反馈可以很快被采纳到产品里，加快整个产品的迭代并且保证产品研发在正确的方向上。

这也是敏捷开发里很重要的一条。不像瀑布开发年代，闭门造车大半年，等拿到市场却发现不是客户需要的。

我们很严格地遵循客户至上这一条原则。当我们的产品还是一个idea的时候，我们就在跟很多大客户进行联合创新。在初期，这并没有错，因为还在很粗粒度讨论产品方向的时候，接触的客户越多，找到那公共的痛点部分，就越能保证产品的定位不会出错。

可是接触的客户越多，到后面也会遇到其他问题。

每家客户对功能需求的侧重点都不一样！而且，每家客户都不愿意做第一家吃螃蟹的客户！

如果时间与资源是永无止尽的，那也不会有问题。把客户提的所有功能点都慢慢做就行了。关键是现实不是这样的，时间与资源分配到一个产品都是有期限的。

我们是大公司里的创新产品，本身比那些真正的初创公司就已经好很多。最起码不用担心活下去的问题。当公司给你这个产品定了进入市场的时间之后，随之而来的是产品负责人需要定义好这个进入市场第一版本的范围是多大。

一种做法是挑一到两家最有潜力成为签约客户的客户，然后重点做他们需要的功能，把这些方面做深，做到他们觉得达到上线的标准；还有一种做法是从自身产品定位出发，定义好一个端到端的框架，然后再根据这个框架去有针对性挑客户。

选第一个方案很有可能会留住一两家客户，短期来讲可以完成公司的指标，比如有客户签单。但长期来看，更大的风险是极有可能会演变成客户项目制，而且可复制性不强。一旦被拖住，后面很难脱身去做产品的广度。比如我们是做退货管理的，做了三年都没有开始做多国家支持跟换货。

客户的欲望是无止尽的。你如果直接问客户是否需要这样那样的功能，大部分回答是需要。可是你花了80%的时间只做了满足20%场景的case，这样得不偿失。所以身为产品负责人要真正管理好客户的期望跟优先级！而不是无条件不加判断去接受客户的需求。毕竟不是不做他们要的某些功能就真的会影响他们是否购买产品的决策。

在这种情况下，要想活得好，还是得坚持产品第一的原则。

把大部分客户80%的case，简单的流程，最痛的问题，跟竞争对手有区别的核心价值主张，在第一阶段做做好，这其实就已经可以推广到市场试用了。

端到端架构师有多重要

一个好的产品，除了产品定位跟路线图定义很关键以外，一个端到端的架构师也是非常重要。

数据管理，前端业务，后端服务，跟其他系统的集成，这些方方面面都需要通盘考虑，并且设计架构的时候就留好系统扩展的可能性，这会起到事半功倍的效果。因为在前期不考虑这些，后面做架构重构的代价会非常高。

而且如果没有人在整个更高维度来管理架构，势必造成一个产品里有各种各样的技术方案，那么相互间的兼容就会出现这样那样的问题，维护成本也会相应增加。

架构师自己可能擅长于某一块领域而不是全部领域，没关系，一定要有愿意学习的成长型思维。技术应该是开放的，包容的，而不是保守的，界线分明的。愿意学，愿意请教相关领域的资深开发，然后自己敢于做决策，这样的架构师正是一个开发团队迫切需要的。

另外对架构师的要求除了技术本身之外，其实还是要求架构师对业务有很深刻的理解。这样架构师才会知其然并知其所以然，在设计技术方案的时候，把可能出现的业务情况都能综合考虑到，从而辅助技术方案的设计。

质量 vs. 流程 vs. 交付

产品的质量很重要，流程很重要，交付也很重要。

这三个维度在整个产品的开发周期里很重要，但是在产品开发的不同阶段，这三个维度会有不一样的权重。比如说在项目开发初期，引入一些基本的流程就可以了，没有必要用繁冗的流程来拖住开发的进度。毕竟在项目开发初期，快速验证与快速迭代要远远优先于产品的质量。这是一个快速试错，快速调整的阶段。

后面等产品开发进行到一定的稳定阶段，或者要开始布局进入市场了，这个时候要开始注重流程与质量了。用户体验不仅包括界面上看到的这些功能与交互，更加包括产品使用过程中的系统反应速度与正确性的感受。后者在toB端尤其重要。

所以这个产品开发的节奏的把控，哪里松哪里紧要跟着产品的阶段来。不能一概而论。

什么是向上管理

在大公司里，除了要关注市场跟产品本身以外，还需要及时并且正确得做好向上管理。毕竟business is business！ 这里面最难协调的是客户需要的跟公司期望的。

公司有公司自己的愿景，客户又有客户各式各样的需求，那么如何在两者之间做好权衡大有讲究。

首先要跟公司的大的目标对齐，那就意味着需要跟管理层团队事先协商好，需要得到管理层的认可，这样后续的推进与执行才能得到很大的支持。(待续。。。)