他靠这个方法，创造了2家世界500强

日本有四大经营之圣，分别是稻盛和夫、松下幸之助、本田宗一郎、盛田昭夫，到了今天，除了稻盛和夫之外，其余几人都已经去世了。

稻盛和夫曾白手起家，创办了两家世界500强公司，分别是日本京瓷公司和KDDI公司，它们经历了多次全球性的经济危机，始终屹立不倒。另外，稻盛和夫还在2010年受日本首相的邀请，接手了负债累累的日航企业，用6个月的时间帮他们扭亏为盈。

为什么稻盛和夫这么神奇呢？主要是因为他独创了一套“阿米巴经营”。今天我要跟大家分享的就是他本人写的一本书——《阿米巴经营：人人都是经营的主角》，这本书在全球畅销了10多年，并深刻影响了马云、张瑞敏、任正非等中国企业家。

“阿米巴经营”源于稻盛和夫创业早年，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，他觉得苦不堪言，非常渴望自己能有许多个分身，可以到各个重要的部门承担责任。于是，他就创造了“阿米巴经营”，它会把企业划分成一个个独立核算、自主经营的小集体，每个阿米巴成员都对自己组织的业绩负责，并通过提高销售、减少费用、缩短时间来提高组织的核算。通过这种模式，日积月累的，公司整体的业绩就会得到大幅度的提升。

那么具体是怎么建立的呢？

第一，是划分职能，根据职能构建组织

在一般情况下，大部分企业是根据经营常识来构建组织的，比如你要成立一家制造业公司，那么在你脑海里，你认为应该要有制造、研发、销售、财务、人事等部门，然后你就根据自己的想法设立这些部门，往里面填充人员，但这样往往会在不知不觉中，造成机构臃肿、人浮于事。

而稻盛和夫则认为，你首先要考虑的是企业运行中必不可缺的职能，然后接着考虑为了发挥这些职能，最低限度需要哪些组织。

以京瓷公司为例，它一开始是一家生产企业，只需要制造、研发、销售3个职能就够了，所以它就只设立了这3个部门，然后再设立了1个管理部门来承担其他各项工作，非常的精简，没有财务、人事、资料等多余部门。

第二，是打造每个人都有使命感的组织

为了让整个公司团结一致，共同推进经营，公司必须清晰地描绘出业务流程，归属于各个组织的员工们，必须认清自己组织的职能和作用，并最大限度的尽到自己的责任。

例如，销售部门的作用是通过销售活动获取客户订单，确保制造部门有活可干，同时要向客户提供满意的产品和服务，并收回款项；制造部门的作用是要不断生产出在质量、性能、交货日期等方面让客户满意的产品，并创造利润；而研发部门则要依据市场需求，开发新产品、新技术。

第三，是经营者必须看清经营时态

举个例子，有一家食品店，店铺虽然不大，但除了卖蔬菜、鱼肉之外，还经营干货、罐头、速成品等加工食品。当有客人来时，店主人把钱放在店门口的篮子里，又从那里取出现金找零钱。等一天的买卖结束后，店主人就会倒出篮子里的钱，计算当天的销售额。

在稻盛和夫看来，这家店的经营是一笔糊涂账，你不知道哪个品类赚得多，哪个品类亏了钱。

稻盛和夫认为，不同品类的商品寿命不同，定价方式也不同，所以我们必须对这些商品进行分别管理，并清楚的知道哪个品类盈利，哪个品类亏损。

我们可以把蔬菜、鱼类、肉类和加工食品分为4个部门，准备4个装销售款的篮子，卖蔬菜的钱装在蔬菜部门的篮子里，卖鱼的钱装在卖鱼部门的篮子里。

与此同时，商品的进货、店里发生的开支费用，绝不能从篮子里拿，应该从另外管理的资金里提取，并保存支付凭证。这样一来，通过计算各篮子里一天所收到的销售额，减去各自的进货成本，就可以马上统计出一天里4个部门分别盈利了多少。

这样一来你也许会发现：一直以来我以为是蔬菜赚钱多，想不到实际上最赚钱的是鱼类，那么接下去我必须要好好研究一下蔬菜的销售方式了”。从而你会立即采取对策。

稻盛和夫说，如果我们在此基础上，再决定责任分工，比如大儿子负责蔬菜，二儿子负责鱼类...那就可以开展更加细致的经营，因为即使是经验浅薄的年轻人，只要让他负责某一个领域的工作，那么他一定会努力钻研本部门的经销方法。

假如大儿子负责蔬菜，那么他就会预测今天一天各种蔬菜的销售情况，以此决定进货数量，并且为了防止蔬菜的枯萎而经常为它们洒水。到了傍晚，他会把剩下的蔬菜降价处理掉，想尽一切办法提高盈利能力。

第四是提拔年轻的阿米巴长，培养他们

在细分组织的时候，必须要有运作组织的阿米巴长，所以就会遇到如何挑选领导的问题，特别是在人才紧缺的时候，把组织划分得越细，就会为让谁来当领导而伤透脑筋。

稻盛和夫建议，公司要挖掘那些在现阶段不具备足够能力，但是却有可能胜任领导职务的人才，让他当阿米巴领导，然后其他人要对这个新领导进行指导和监督，让他茁壮成长。

那么万一这个新领导不给力怎么办？其实也不用担心，因为阿米巴经营已将组织细分，所以有个别组织经营不善时，也不会危及整个公司的根基。

第五，划分组织，拓展事业

如果一家企业有3个制造部门，1个销售部门，其中销售部门有3个员工负责不同制造部门的销售，那么去拜访同一个客户时，这3个销售人员应该一起去。你也许会说：“何必要去3个，1个不是更方便吗?”

这是因为如果你只安排1个销售员，那么他就只关心那些容易拿到的产品定单，不会去在意是哪个部门的产品定单。所以很可能会出现一个制造部门的定单拿到手软，而另外2个制造部门穷的揭不开锅。

所以稻盛和夫建议，每个制造部门都应该配备各自的专职销售人员，积极提高各自部门的销售额。

阿米巴组织建立后，在维护和运营上，还有几点需要注意的：

首先，阿米巴组织要灵敏地应对市场的变化，避免被市场淘汰。

很多人在经营企业的时候，会发生这样的情况：想来想去，认为应该这样变更组织，但过了一段时间后，他又会觉得这样变更会产生矛盾，行不通；还有的人会想，这么轻易地变来变去，肯定要被员工笑话，将错就错算了。

但实际上，如果我们每个人都对工作进行认真的思考，就难以避免“朝令夕改”的情况，因为你总会想出更好的主意。所以在阿米巴经营中，领导一想到这个办法不错，马上就要行动起来，过段时间觉得不行，就跟员工说一声对不起，立刻换一种方法。

其次，阿米巴组织的自由度很高，所以经营理念特别重要，各个员工的经营意识、道德水平都会受到考验。

比如，你做一个产品，需要好几个部门来完成，这时候客户要求大幅降价，就会产生由哪个部门来消化的问题。这时候，各阿米巴长不应该一味强调自己部门的利益，要以体谅他人的利他之心，考虑公司整体的情况。

那什么是利他之心呢？假如这时候有一位阿米巴长主动提出：“好，我们部门少赚点，把价格下调吧”，稻盛和夫认为，这不是真正的利他，正确的做法是这个阿米巴长要下决心付出加倍的努力，按照客户的价格，拼命改进工作、挤出利润，这才是真正的利他。

还有一种情况，销售部门在跟客户谈判的时候，因为经济萧条，或者担心被竞争对手抢走定单，盲目接受客户大幅降价的要求，让制造部门来承担压力的行为，也违背了利他之心。

稻盛和夫认为，正确的做法是当销售部门准备接受客户的降价前，他必须自己想清楚如何削减成本，如何确保利润，然后去说服制造部门：如果你们部门用我这个新法子，一定能够做出比过去更高的利润，完全不用担心亏损。

稻盛和夫认为，这种利他之心可以取得大家的理解和协助，大家团结一致，面对困难，公司才能越来越好。

他靠这个方法，创造了2家世界500强