工作除了获得金钱外，另一个因素就是希望获工作中能发挥出最大的价值，从中得到成就感。对于任何工作而言，我认为别人看待你的价值，由以下两点决定：
- 极大化的解决了需求方的合理问题。
- 在适当的场合中，正确的向他人展现出你的贡献
那么，对于数据分析师而言，该如何达到这样的效果？以下是我朋友所整理的一些观念。这些观念很基本，但也是许多分析师常常/容易会忽略的问题（我自己也曾是这样)
你的价值是脑子不是表格
- 你的价值是透过客观的数据分析，协助老板找到问题并解决。不要变成数据工程师，整天在拉数据修报表错误，这些事情请交给工程师。
- 做清楚的报表是基本的，你主要的价值是清楚地向主管说明数字之间的变化、比较、趋势、预测是什么?你的工作是给出有价值的分析，有价值的数据模型计划，不是来做报表，来核对数字。
认清你真正的老板
- 你要服务的人是各部门主管，和使用报表的人，所以不要来问老板报表要改成这样可不可以？报表要停掉可不可以？你应该问验收成果的使用者。
- 若要有效发挥管理意义的数据，数据维度就是要按管理需求细分，不是来问老板要怎么分？要不要那样分？可不可以这样分？老板不是找一个问这种层次问题的人来工作。你要问的是用户。不要犯了「轻视业务论」的错误。有一句话永远不会错，你应该主动了解消费者的需求是什么，不是去问你老板该做什么。
大师级的分析报告
1.分析报告必须有架构性、阶层性、前后脉络有逻辑地严谨描述，从大指针大分类的数字描述，让人了解概况; 再深入有意义的管理维度，说明是哪边的管理出问题; 再深入了解有问题的管理单位，是因为哪些工作内容没有做好，用KPI 数字左证哪个经营环节出了问题。不是想到什么写什么，让人看了一句话之后，有开头没结尾，留了一大堆问号在脑子里。
2.报告不是把数字变成文字，是要解读数据后提出综合表述和你的发现(insight)，不要把报告分尸了，不要告诉我因为报表很大，所以没有办法写在一起，全世界只有你的报表很大吗?你可以自己想办法解决这件事吗?
- 把数字变文字的报告意思是，报告内容不是在描述一个状态的发现，而是用键盘把数字敲打出没有感情的文字，看着报表敲出数字是多少，这种表述方法无法使人有深刻记忆。
- 千万!千万!不要用平均数当作目标值的设计参考，不要用没有分类过的平均数来解释表现(Performance)好坏，平均数是最低级没有经过脑子判断的数字。平均数常常带你走入错误的判断。
- <举例>用所有业务的平均产值来估算可能产生的业绩，这就是一个灾难，因为最后你会发现按照你现在的业绩目标，再补进来一千个业务也没用，这些新进业务做不了这个平均业绩，这些平均业绩是被Top Sales拉上去的。
- 这意思也是在告诉你，看国民人均收入来判断这个国家的人民平均富不富有、日子过得好不好并没有意义，因为这社会的收入已呈现非常严重的 M 型分布。
- 完美的报告是，不懂的人在不需要你说明的情况下，自己看完后也能轻松了解你所想要表达的事。
ㄧ横ㄧ竖都带感情
- 不要写出没有感觉的数字，只出现一个数字，你不会知道这个数字代表的意义是什么， 没有目标、没有比较。
- <举例>:最近一个新媒体渠道一个月有 2,000 笔名单，SO？ 。这个表述的问题很大，因为2,000 算多还少？本来预估的目标多少?名单贵吗?名单已经进来多久了？现在各阶段的表现数据如何？这个数据跟类似媒体渠道的表现相比是什么？若没有比较，没有基准可以参考，数字就失去它的理性逻辑判断功能。
- 表格的横线纵线都有其意义，目的是协助观众做视觉的分类，所以不要一张表上直接把四框线全都套上去。
善用字体样式(字形、斜体、加粗、大小、颜色、底色)突出表格要让用户注意的重点。 - 表格上不要超过三个颜色，颜色太多重点就无法显著突出。
请让报告看起来不要壅挤，老板每天要看的东西很多，看到密密麻麻、文字又小到看不清楚的报告，谁都会抓狂。
活到老學(玩)到老.jpeg
还有你要知道的
- 先把老板要的东西做出来，再来讨论这个东西怎样可以做到更好。不要还没有做出来就跟老板说不行，老板不是神，无法预测到底行不行，只能叫你先做出来看看。
- 多训练系统化思维和方法，每做一件事情的时候(尤其是数字计划)，你就要想如何建模，让未来再做一次的时候不会像第一次做一样，你要善用Checklist、SOP 流程、 Mindmap、PDCA 等方法工具协助你完成系统化思维的工作方法。记住，设计方法胜过埋头苦干。
- 不要当创世者，公司很多的规则和方法都已经存在，也都有人在做，这都是历史智慧的结晶，不要自己创立奇怪的规则、奇怪的定义。多找人问问，事情没有你 想像中的难解决; 多去其他部门走走，你才能跟人配合做出有价值、能被使用的分析、流程或报表。
- 做好工作日志的纪录，充分了解自己把时间花在哪些事情上居多，帮助你了解工作时间应该如何有效分配，精力有限，多做有价值的工作。
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