领导今儿说，产品命名方案和竞品分析的内容都是你在做的，怎么最后产出物的汇报都是其他人在做，以至于平台产品对外都没有任何的输出了，在外都是其他部门在做产品事宜。
我需要解释下。
case1：竞品分析文档，我直接邮件发给leader，后续我就不知了，还有被窃取这一遭，狂...
case2:关于产品命名，我拉市场人员准备商定名称，list表格给他之后，他直接在RTX拉相关人员确认，最后市场人员将list邮件抄送各位老大(没有我)，我最后才知道这缘由。
作为一个无关内部流程观念的我来说，上了一个小课。
最近年底，都在积累成绩作为年底汇报。作为平台中心，一直是支撑性工作，没有自己的产品，leader也在改变现状，积极产出了两个产品：下半年开始做的开放平台和SDK。
其中开放平台是个重渠道的产品，前期产品完善之后，最后还是需要市场推广；
而现在的SDK，纯研发性产品，虽SDK然产品重要，但是后期的推广运营以及和游戏的对接还是市场的主力，又被分一杯羹了。
平台难于做一个单纯的属于自己的产品。都是需要借力于其他部门的资源。
前段时间内部做的一个H5小游戏，平台内部的传播很有限，产品形态不错，但是没有资源推广，最后还是只有几k的传播量。不同于其他很火爆H5游戏有平台资源和初期基数用户。
归根究底，你的工作必须有实际的关键性成果来衡量。没有成果，只是配合，就约等于你是无用功。OKR,“目标和关键成果”(Objectives and Key Results)。目的：建立通过关键结果来考核员工的工作模式。目的导向，的确能够让人有很强的导向，也阶段性的对人的目标管理有很强的督促。
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