比起有资源，有品牌的大公司，毫无疑问小公司的坚持发展尤为重要，但是经常见到的关于企业管理发展的资料，大多数都是很适合大型公司使用的，例如《哈佛商业评论》，不是拉姆查兰告诉你要“炸掉人力资源部”；就是加德纳·莫尔斯告诉你《设计“零偏见”组织》。对于小公司，只字不提。
借此题，我梳理了3点小公司管理的特点，你看是否是这么回事：
1、简单
必须足够简单，抓住主要矛盾，解决核心问题。
2、具体环境，具体分析
小公司的管理者和员工很多都没有受过专门的管理培训，不仅要管理者能够理解，而且要员工能接受，不要每天张口闭口的就大公司怎样怎样。
3、可以落地
理解接受之后，照着说明书一步一步做就好，光说不做员工迟早留不住。
想要自己的小公司发展的好，在下一个十年转变成知名公司，搞清楚这三件事情：
operate
小步快跑，快速迭代
不管是客户的需求还是老板的目标都是基于现有情境和认知模式，情境在变化，认知在升级，所以需求和目标也是动态变化的。不要一直纠结商业模式，不要心存妄念，没有任何人能够凭空发现一个蓝海，也没有人能够自己设定一个完美的目标。
管理者设定目标，但不要被目标所束缚。小公司资源有限，更要小步快跑，快速迭代。
manager
减法比加法更重要
小公司资源非常有限，减法比加法更重要，只要能达成目标，做的事越少越好。
这种为管理而管理的公司，典型的症状就是重计划轻总结，重态度轻行为。每一个员工都很努力、也很听话，所有人的KPI都完成很好，就是部门没绩效，公司不赚钱。管理为经营服务，如果目标都是要经常调整，那么管理必须随之而动。
管理是手段，经营才是目的，为了管理而管理，正是刻舟求剑。无论管理的多好都不能解决经营问题，甚至管理的太好，反而会影响经营效果。
employee
撑起摊子，跑起来
雷军说 “如果你招不到人才，只是因为你投入的精力不够多。我每天都要花费一半以上的时间用来招募人才，前100名员工每名员工入职都亲自见面并沟通。”
可惜我们不是雷军，对小企业管理者来说，人，既重要，也不重要。
所以对小公司来说只需要整清楚员工对于这项工作的胜任、潜力、到岗、补位、成本，更为重要。
三件事背后是一个词：务实。
君子务本，本立道生。
企业务实，实在赚钱。
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