除去引言和最后的总结，书本的内容大致可以分为两大块：为什么需要卓有成效的管理者？如何做到卓有成效？

为什么需要卓有成效的管理者？

某种程度上来说“管理者需要卓有成效” 和 “需要卓有成效的管理者”这两句话都是废话，但这两句话又有些不同。前者基本是确定，且在理解上不会有偏差，不同人之间的不会有太大的分歧。而后者不同的人，恐怕就会有不同的理解。

管理者如果没有成效的话，那么他的领导肯定会把他换掉，或者他管理的公司就会被市场淘汰掉。而卓有成效的管理者则不同的人可能会有不同的理解，因为不同的行业、不同的公司、不同的岗位对于管理者的要求是不一样的。

某些管理工作，只要管人员的出勤，持续劳动就可以。某些管理工作只是在人员工作之后，按照要求对成功进行检查。但是到了知识劳动时代，对方坐在办公室一整天，你也不知道他今天到底完成了那些工作，或者他说完成了你也无法校验，因为对应的工作需要一段时间之后才输出可见的内容，之前都只是思考。

这就是德鲁克书中所说的，知识工作者越来越多，已经代替体力工作者，成为特殊的“生产要素”，是保持强大竞争力的关键。

知识工作者是无法进行严密和细致的督导，只能协助他们。知识工作不能用数量来衡量，也不能用成本来衡量。衡量知识工作主要应看其结果，而不是看机构的规模有多大或管理工作的繁简。

同时，管理者还需要面对以下现实。

1、可以执行的知识才是知识。如果这些知识只是在知识工作者的脑袋里，那么就不可能有成功。此时管理的价值就在于运用好这些知识，促进组织产生卓有成效的成果。

2、部门内部的管理成功不算成功，很多时候他只是依赖的权力和位置。只有跨部门的成功管理，对外界的成功管理才是真正的成功，才能算是有管理能力。

3、对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键

4、在用人上，我们任用的人才，充其量也只能在某一项能力方面比较优秀。而若人才的某一项能力较强，自然在其他能力方面就不免平平了。我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力，而不应该寄望于人的能力突然提高。

基于上述现实，就需要卓有成效的管理者，否则这些知识工作者就成为“消磨时间的人”，他们的工作就没有成效，同时管理者的工作也就算不上有效。

如何做到卓有成效？

全书的第二至七章都是在讲述如何做到卓有成效，也就是要成为卓有成效的管理者，必须在思想上要养成的五个习惯。

1、明确的时间规划，确保时间用在需要的地方。给自己留出大段连续的时间去思考，去工作。

2、重视对外界的贡献，清楚公司、上司、同事、下属、合作伙伴乃至客户期望你做出什么成果。

3、  善于利用长处，包括自己的，上司、同事、下属的长处，利用长处做自己想做的事。

4、集中精力于少数重要领域，优先做重要的事。

5、善于做有效的决策。有效的决策是在“不同意见讨论”的基础上做出决策，而不是“一致意见”的产物。

1、掌握自己时间

对于大部分人而言，时间都不是一个稀缺资源，稍纵即逝，对于管理者而言更是如此，尤其是管理者诸多事项的中高层管理者。

而很多事情都是需要有连续的，成片的大段时间去投入，才能够有效果。

以沟通这件工作为例，他对于管理者的重要性不用多说，但这件事要怎么去做，要花多少时间，每个人的看法都不一样。而在德鲁克看来，这是一件非常耗时的事：

与他人只接触三两分钟，是绝不会产生什么结果的。要想与他人做有效的沟通，总得花上足够的时间。一位经理人员如果以为他与下属讨论一项计划、一项方针或是一项工作表现，只需15分钟就够了，那他一定是自欺欺人。如果你真想影响别人，那至少需要一小时以上。如果你想和别人建立良好的人际关系，就需要更多的时间。

对于如何掌握自己的时间，德鲁克给出的方法是：

1、记录时间的实际耗用情况。

2、找出非生产性和浪费时间的活动，把他们从时间表上剔除。

对于如何找出可以剔除的活动，可逐项对活动进行判断：

1、如果不做有什么后果？如果没有任何影响，就不做

2、这项活动是不是可以由其他人代劳而不影响效果（同时需要注意不要浪费其他人的时间，不安排没有效果的活动给别人）

对于被浪费的时间，需要去深究原因，并改正。通常时间被浪费是以下几个原因：

1、人太多。原本2个人2小时完成，变成4个人4小时完成。因为需要协调、沟通的人和事变多。

2、会议太多。通常会上有一堆不相干的人参与

3、信息系统问题：传达不及时，传达不准确。

会议太多，则通常意味着：

1、组织架构设置不当，岗位设置不当。本应由一个职位或一个部门做的工作，分散到几个职位或几个部门去了。

2、职责混乱以及未能将信息传送给需要的人员。

2、贡献

管理者想要对公司做出贡献，需要在三个方面下功夫：

1、直接成果

2、树立新的价值观及对这些价值观的重新确认

3、培养和开发明天所需的人才

没有成果就没有贡献，这一点无需质疑，要想有成果，作为管理者还需要做到：

1、让其他人发挥价值，做出成果

2、有一个良好且有效的人际关系

要获得有效的人际关系，有四项基本要求：

互相沟通

团队合作

自我发展

培养他人

跨部门沟通中，除了私下的点对点沟通，很多时候会通过会议展开。而有效的会议则有一项基本规则：

你不能既主持会议，又高谈阔论

如果违反这条规则，那么这就不是一个沟通会，更多属于培训会、宣讲会。

3、发挥人的长处

作为管理者其工作不可能全靠自己完成，也就是其成果必须依赖于其他人，因此在用人上需要遵循以下四项原则：

1、设置的职位需要是常人能够胜任的职位。如果一个职位，先后有两个人或者三个人担任都失败了，那么这肯定是一个常人无法胜任的职位。让平凡人都能做出不平凡的事的组织，才是好的组织。

2、职位的要求严格，且涵盖要广。要求过于简单，涵盖的工作范围小，基本意味着该职位缺乏挑战，没有成长性，无法留住优秀的人才。

3、用人是先考虑某人能做什么，而不是职位要求是什么。考虑人能做什么是从优点出发，看职位要求什么，则容易去看人的缺点，造成的结果的是选出一个平庸的人。

4、用人之所长的同时，能够容人之所短。

对于第三项，在着眼于他能做什么的同时，也需要在做考评时有一套合理的考评方式：先列出对某人过去职位和现任职务所期望的贡献，再把实际绩效记录和期望相对照。

然后再问四个问题：

1、他哪方面确实做的很好？

2、他那些方面可以做得更好？

3、为了更好的发挥他的长处，他还应该再学习或者获得那些知识？

4、是否愿意让自己的子女在他的指导下工作？理由是什么？

除了向下管理之外，向上管理也非常重要。

要做好向上管理有一点非常重要，要清楚上司属于那种类型：读者型 or 听者型？

听者型：习惯（临场）听取信息，擅长临场发挥，不能被既定信息限制

读者型：习惯（事先）阅读信息，从中提取信息，随机应变能力弱

对于读者型的人，应该事先提供详细的材料供其事先阅读，然后再进行沟通交流。而对于听者型，则提供总结性内容给到对方，然后再面对面详尽的描述，沟通。

4、要事优先

“重要的事情先做”是一个大部分人都懂的道理，但实际的情况通常是“道理都懂，但就是没做到”。很多时候，会出现“做得很吃力，但一事无成”这种情况，这个主要原因在于：

低估完成一个任务所需要的时间。过于乐观

急于赶工，期望用时间换效率，而不是用效率来换时间

同时进行多件事，不够专注，深入

对于这一点，做互联网产品和研发的人员都是深有感悟的，尤其是在业务主导的公司，大部分产研人员都在充当“救火队员”的角色，他们往往面临这种情况：

1、产品还没有规划，上线的deadline已经出来

2、产品、开发、测试时间都被压缩

所以，如果想要做好“要事”，务必要避免上述问题。

而在如何判断事项的优先次序，有几项基本原则：

重将来而不重过去

重视机会，不能只看困难

选择自己的方向（愿景、使命），而不盲从

目标要高，要有新意，不能只求安全和方便

如果在一件新的要事时，确保要事做出成效，还有一点非常重要，那就是：

慎用新人

这里说的慎用新人，不是不相信新人，如果不相信他也不会招进公司。

慎用新人的原因在于新工作本身就是一场赌博、一场冒险，在对新人没有充分时间互相了解的情况下贸然启用，那是险上加险。

对于新人，不宜用于风险最大之处，例如高层职位，或主持某一新工作的职位。可用在“比高层略低的职位上，用在已有成规或目标明确的职位上。

而在老人中选人用，必须要选有才干的人，这一点也是毋庸置疑的，但也需要注意一点：

把他身上原有的重任拿走

有才干的人通常身上背负重任，如果再加上一件重任给他，那就是让他同时开展多项工作，这就违背了前面说的“不用同时进行多件事”，带来的后果可能就是一事无成。

如果他此时身上的重任是相对成熟的，此时就可以交付给新人来负责。

5、有效决策

做决策的5个基本要素：

1、要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决

2、要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”

3、仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受

4、决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动

5、在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性

关于问题的性质，可以将问题分为两类：经常性问题和偶发特殊问题。有些经常性问题会被错误地定义为偶发特殊问题：

虽然问题是特殊情况下出现，但却是一单出现这个特殊情况，就会出现问题

问题虽然是只出现一次，但他是首次出现的经常性问题

一个有效的决策者碰到问题的时候，会先假定这个问题是经常性问题，以此为基础去找出真正的问题所在。确定问题真正的症结所在之后，通过建立规则、原则、流程来彻底解决问题。

最危险的决策，是勉强可行的决策。这种决策需要在一切都顺利的情况下，才能达成决策的目标，一旦出现意外，则决策会失败。因此，有些的决策必须清晰各种边界条件，以这些条件为依据做决策。而不是必须满足这些条件，才能达成决策。

要关注”决策“是否正确，而不是关注”决策“能不能被人接受。

如果是正确的决策，一定能被接受

不被接受的决策，要么是决策不正确，要么是触动相关人的利益

要化决策为行动，需要确定下面几个问题：

那些人需要知道，并执行这个决策？

对于这个决策，需要采取什么行动，做出那些调整？

这些行动应该由谁来执行？

决策行动在选择执行人员上：

需要能够找到执行人员，如果找不到匹配的执行人员，则行动大抵会失败

确定的执行人员需要有相关意愿，能为行动做出改变，否则行动力会打折扣，也可能导致行到失败

可靠的反馈，在于亲自视察。”报告“和”沟通“不一定靠得住。

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一个决策要有效，则需要：

有效的决策以个人见解（待验证的假设）为起点，并能充分利用反面意见

要从个人见解（待验证的假设）出发，其原有在于：

没有个人见解，收集的”事实“可能对决策没有任何参考意义。

数字是会骗人的，基于不同的立场，同样的数据通过不同的处理、展现，会呈现不同的结果。

每个人都有自己的见解，需要通过事实进行验证，经不起验证的见解只能放弃，只重视经得起验证的见解。

对于见解，还需要深入思考：

如果验证这些假设？

相关的衡量的标准是什么？

获取的数据是否能够真正验证假设？

有效决策的首要原则：需要由不同的见解（反面意见）。正确的决策必须建立再不同意见的充分讨论之下。反面意见的存在价值：

保护决策者不被相关利益方裹挟，更全面思考问题

反面意见本身也是另一个方案，帮助决策者进可攻，退可守

反面意见可以激发想象力。各方为了证明自己的意见，会更深入全面地思考，激发潜在想象力，否则见解会停留在过往的经验中。

决策者清楚了不同意见背后的原因，才能更好确定谁适合做决策的相关人物执行者。