一、主要内容回顾
打造一个公司就像打造一个引擎一样。刚开始的想象像图纸一样美丽，有意思，但是开始打造的时候你会发现很糟，每天都很烦，把各个部件都粘合在一起，很乱很烦，所以你每周需要拿出80-100小时来做这件事。
你最终想打造的是一个自动化的发动机引擎，不用管自己就能运行的现金流机器。
作为一个领导者你的工作到底是什么？
最大化公司的产出，你要关注的是产出，而不是投入，
1.你刚开始一个公司的时候所有事情都很多，你要像一个编辑一样工作，精简精简再精简。
你要简化你的所有事情，因为所有伟大的公司和产品都能有一句话来说明，为什么你不能呢？
2.你需要了解你的员工，有的员工你需要专业的进行指导，有的员工你需要的是放手，你要做好员工的背景调查。
3.当你公司发展好的时候，你雇佣了更多的人，你觉得随着人数增多公司的收入也会同样增多，事实上不是这样的。可能你雇佣了更多的人事实上产出更少了，这可能是更普遍的事情。
因为就像造枪一样，你雇佣了很多火药，但是把火药装到枪筒中才是最重要的，找到枪筒，才能找到一个个的爆发人才。你的产出才会呈倍数放大和产出。
那么如何识别这些枪筒呢？----------枪筒的作用就是协调别的资源把一些愿景做成产品的人。
1）先给他们一些小任务看看他们完成的怎么样，然后再给更大的任务。
2）看看谁是部门中不在他自己的位子上，没去他领导位子上而去了其他部门的同事中，他们找别的部门的人去帮他完成某件事情。尽管的重用这样的人吧。
什么时候雇佣更高阶别的人？-----找到公司发展曲线和个人发展曲线。
另外提到了员工的伙食和办公场地的问题。
员工的伙食如果不好，他们会讨论伙食如何不好而不是集思广益的思考问题，而办公环境好多老大都是要求员工去找，员工会找中介然后拿出自己的想法，但是这些都是应该老大去找，办公环境会决定人们上班的心态也会决定人们的工作效率。而这是很多创始人没有想到的。
问答环节：
1）除了食物，还有什么细节是员工注意的。
比如一个高配置的电脑，所有一切可以帮他们增加效率的工作。
2）如何成为一个优秀的管理者。
PayPal的时候，他们在讨论是否需要很多管理者，他们认为，让产品能力最好的人做产品副总裁，这样会让做产品的人永远知道有些东西他们不知道，他们可以再进步，而不是找一个会管理而不会做产品的人，这样会让员工比较沮丧。
在现在这个时代或许真的要弱化管理了，扁平化网状系统可能更适应互联网时代的企业。
3）公司里火药和枪筒的比例是多少？
这个不固定，但是可以用效率来衡量。
比例取决于绩效，用小组做出的业绩除以他们的工资就是小组的效率。用这个来衡量。
文化的关键是规则
二、启示录
做老大需要灵活的判断力，需要卓越的工作，还需要懂得识别公司内部的发动机，我们只看到了他们光鲜亮丽的一面，但是我们没看到的是他们拼命工作的一面。
公司发展不同阶段对不同资源的理解和运用不一样，我们要记住的是根据实际情况按照效率和输出最大化两个方向来设置不同的管理模式。
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