《个人的管理》

前几天看了德鲁克的《个人的管理》，尽管这本书已经出版很多年了，但是很多观点，现在看来依然不过时，更难能可贵的是，德鲁克关于未来的思考，基本都被现在验证了。这本书的前几章稍显拖沓，有时候不知道作者在表达什么，但是越往后看，思维的逻辑越清晰，才明白，原来作者前几章在做铺垫。

阅读指数：★★★★★（满分）

以下为摘抄：

1. 在组织社会里，任何掌握了某种知识的人每过四五年就必须进行更新，否则就会落伍。

2. 知识劳动者包括从事研究的科学家、心脏外科医生，以及绘图员、商店经理和保险公司的理赔员，等等。知识劳动者虽然种类繁多，但是在难以提高生产率这一点上却非常相似。而且，无论他们在知识、技能、职责、社会地位和报酬方面有多么不同，但他们在工作方面却同样颇为相似。

3. 学习的最大好处不在于学到新的东西，而是把我们已经会做的事做得更好。

4. 我很快就明白并不存在“富有成效的人品”。我曾经以为富有成效的人士在气质和能力、他们所做的事和做事的方法、人品、知识、兴趣，一句话，在几乎区别人类的各个方面都与众不同。而实际上，他们的共同之处就在于具有叫别人正确做事的能力。

5. 换句话说，效能是一种习惯，也就是一整套复杂的习惯做法，而习惯做法总是能够学会的。习惯做法看似简单，好像连一个7岁的孩子也能毫不费力地学会。其实不然，习惯做法总是极难做好，必须靠后天获得，就像我们都要学会乘法口诀一样，也就是说令人厌倦地不断重复，直到“6X6=36”变成一种无需思考的条件反射，一种根深蒂固的习惯为止。习惯的东西要靠“实践，实践，再实践”才能学会。

6. 换言之，世界上任何天赋正常的人没有道理不应该通过实践来后天获得能力。任何人都很可能与“精通”无缘；要达到精通可能需要特别的天赋。但是，要想具有效能，就需要能力，就需要“练习指法”。

7. 凡注重过程和强调自己对下属的权力的人，无论其职位有多高，都只能充当配角。凡注重贡献、对结果负责的人。无论其职位多低，都具有“高级管理者”（就该词的原意而言）的风范，他们的行为说明他们能够为组织的整体业绩担负责任。

8. 知识劳动者不生产具体的“产品”，而是生产创意、信息和观念。此外，知识劳动者通常是某方面的专才。事实上，他们往往只有在很好地掌握了做某事的技能以后，也即在实行了专业化以后，才具有效能。但是，一个专业本身只是一块“碎片”，并且不会产生成果。一个专业的产出必须与其他专业的产出整合在一起，才能够产生成果。

9. 下级只听他们想听的话，而不会听对他们说的话。

10. 精通一门学科，3年时间的学习是绝对不够的。不过，要了解一门学科，3年的时间就足够了。所以，60多年来，我坚持一次选修一门学科。这种学习习惯不仅为我打下了坚实

11. 他们在新的职位上继续采用在原职位上取得成功并得到提拔的工作方法。所以，他们失去胜任力，不是因为他们丧失了能力，而是因为他们采用了错误的方法。

12. 当耶稣会的神甫或加尔文会的牧师要做任何重要的事时，譬如说进行一项关键的决策，他们被要求把预期的结果以书面形式记录下来。9个月以后，他们必须按照预期结果对实际结果进行反馈分析。这样，他们很快就能知道自己在哪些方面做得很好，自己的优势在哪里，并且也能知道自己必须在哪些方面抓紧学习以及必须改变哪些习惯。最后，他们还能知道哪些方面自己缺乏天赋并无法胜任。

13. 首先，一个人必须考虑自己凭什么不被世人忘记；其次，随着年龄的增长，一个人希望不被世人忘记的东西会发生变化，而且随着自己的成熟和世界的变化而变化；最后，值得被别人记住的事就是一个人在生活方面的与众不同之处。

14. 越来越多的劳动者，尤其是知识劳动者，其寿命会超过任何雇用他们的组织。间此，他们必须为胜任一种以上的工作、任务或事业做好准备。现在，即使天赋一般的人，也即一般的普通人，也必须进行自我管理。

15. 两个相互接触的运动物体会产生摩擦，这是一条自然规律。因此，两个相互接触的人总会产生摩擦。

16. 尽可能在缺乏能力的领域少浪费自己的精力，而把精力集中在自己能力强或技能高的领域。从低能力提高到一般能力需要花费的精力和努力，远远多于把一流的绩效提高到卓越的绩效的精力和努力。可是，大多数人——而且包括大多数教师——和组织，试图致力于把无能力的人改造成低能力的人。精力和资源——以及时间——应该用来把有能力的人改造成高绩效的人。

17. 这就是组织中第二号人物被提拔到最高职位上往往不能胜任工作的原因。最高职位需要的是决策者。最高职位上的果断决策者常常任命一个自己信得过的人担任第二把手，当自己的颐问。后者在顾问的位置上成绩显著，可一旦被提拔到最高职位上却往往会失败。这种人知道应该如何决策，但就是不能承担决策的责任。

18. 在知道自己应该有什么样的职业归宿以后，只要胜任工作，不辞辛劳，就能够取得显著的成就。

19. 即使在没有一丝光亮的黑暗里，大多数人仍能保持空间感。但即使在明亮的封闭环境里，几小时的时间会在不知不觉中流逝。如同我们有可能在封闭的环境里感觉不到时间流逝一样，我们也可能觉得时间过得很慢。

20. 知识劳动者必须关心整个组织的成就和业绩目标，自己才能够取得成效。这就意味着他们必须腾出时间来把自己的目光从工作转向成果，由自己的专业转向决定其绩效的外部世界。

21. 会议是对组织缺陷的一种补充。一个人要么开会，要么工作，不能同时一心二用。在一个结构设计完美的组织（当然在一个多变的世界上，这仅仅是一种幻想)里，是不用开会的。人人都知道从事自己的工作需要掌握什么知识和技能，并且都能获得完成自己的工作所需的资源。我们之所以要开会碰头，是因为从事不同工作的人为完成一项特殊的任务必须进行合作。但是，开会首先必须是一种例外情况，而不是惯例。一个其成员有开不完的会的组织，一定是一个人人都不做事的组织。凡是日程表显示会议泛滥成灾的地方，例如一个组织的成员发现自己把四分之一以上的时间用在了开会上，那么一定存在浪费时间的组织不善问题。

22. 有计划地“推陈”是“出新”的惟一途径。我所熟悉的组织都不缺乏创意。“创造性”不是它们的问题。然而，只有很少的组织能够不断实施自己的优秀创意。人人都过分沉溺于昨天的任务。但不管怎么说，定期对全部计划和业务进行检查，并且舍弃无法证明其成效的计划和业务，即使在最死板的科层制下也能创造激发创造性的奇迹。

23. 担心“哪些条件是可接受的”以及“哪些话最好不要说，以免引起抵触情绪”，其实毫无意义，纯粹是浪费时间。担心的事情不会发生，没有想到的异议和困难突然会变成几乎是不可逾越的障碍。换句话说，一上来就考虑“哪些条件可以接受”这个问题，将导致一无所获。而在回答这个问题的过程中，我们通常会舍弃重要的东西，并且错过任何做出有效回答的机会，更不用说做出正确的回答了。

24. 在沟通方面，无论采用什么手段，首先应该提出的问题就是：“有关的沟通内容是否在信息接收者的感知能力范围以内？他是否能够接受？”

我们很少会认识到某一问题有可能存在其他方面，某一在我们看来如此显而易见、被我们的情感经验明白无误地验证的问题还存在其他方面，即“背面”和“侧面'而且其他方面与正面完全不同，从而会导致完全不同的感知。我以前讲过盲人摸象的故事。几个盲人遇到了大象这种奇怪的动物，他们每个人都用手去摸大象的某个部位：象腿、象鼻和大象的身体，结果得出了完全不同的结论，并且固执己见。这个故事折射出我们人类看问题的片面性。在我们明白这个故事的道理以前，在我们从摸大象身体的肓人的角色转换成摸象腿的盲人的角色，并自己实际去摸象腿以前，就不可能进行沟通。换言之，除非我们先了解信息接收者、真正的沟通伙伴的可能看法和产生这种看法的原因，否则就不存在沟通的可能性。

25. 卓有成效的领导人的最后一个必备条件，就是赢得信任。否则领导人身边就不会有追随者。而且，领导人的最佳定义就是拥有追随者的人。信任领导，不一定就是喜欢领导，也不一定就是与领导意见一致。信任就是深信领导人能说到做到。信任就是相信一种被称为“正直”的非常传统的东西。领导人必须言行一致，或至少言行相符。卓有成效的领导能力——再说一遍，这是古老的至理名言——不能基于聪明而首先应基于始终不渝。

26. 流动是美国社会普遍接受的现象。但是，即使在美国，“劳动者的工作寿命要比组织的寿命还长，因此必须为后半生做准备”。这是一场几乎没人有心理准备的革命，甚至连现存的任何制度，如目前的养老制度，也都没有为此而作好准备。而在其他发达国家，不流动，也就是稳定，才是普遍希望和接受的现象。

27. 明天的受过教育的人必须为在全球化的世界上生活而作好准备。全球化的世界将是一个“西化”的世界，而且又是一个“部落化”的世界。在愿景、观念和信息方面，他们必须成为“世界公民”。但是，他们还必须扎根本土以吸取营养，并且丰富和滋润本土文化。

28. 你开始贪图安逸、稳定的时候，你就应该强迫自己调换工作。“歇火”，通常是逃避厌倦的一种方法。早晨，当你一点都不想，但又必须强迫自己上班时，最容易感到疲惫。

29. 三种常见的支持自我更新过程的强制性方法就是：教别人、走出组织，以及为下属服务。