新晋管理者会有误区：自己必须保持专业上优势，才能HOLD住下属。这会让新晋管理者依然停留在个人贡献者的角度上思考问题，甚至会把下属当成竞争对手。这样一来，管理者很难胜任“管理”的角色。这样的“升职”也毫无意义。所以对管理者来说，第一个需要转变的思想就是“管理”是着眼于整修，而不是个人。
管理理者得在专业上强于下属吗？
靠专业让下属信服是新手管理者最常用的方法，因为大部分新手管理者都是因为专业或业务能力出众 才被提拔的。但管理者一直信赖这一优势，追求在专业上强过下属，是一种误区。
第一，管理者下场当选手。
你会对自己擅长或青睐的领域有更多的关注，难以站在公司和业务的视角进行客观的判断。
当自己的意见被挑战时，你会感到自己的专业权威受到质疑，会忙于 捍卫和反击，无法接受不同的意见，变得固执专断。
第二，管理者跟下属变成了竞争 关系。
好胜心会使你在具体的专业问题上与员工争执和较量。对工的指导会变成强势的影响说服，不利于员工个人能力发挥和培养。
你还可能把有实力的下属视为自己的潜在竞争对手，排挤或打压下属。
第三，管理者成了团队能力上限，也是团队里最操心的人。
团队对你越来越依赖，难以获得成长，无法为你分担，形成恶性循环。
这也是大部分个人能力极为突出的管理者带领的团队整体实力却很弱，很长时间没有人能被提拔晋升的原因。
二、管理者可以不懂专业只做管理吗？
丰富管理经验的管理者，他们因职业发展需要转换了业务领域，强于领导力但不熟悉他们的负责的业务。结果发现，因为专业能力的缺失，他们管理浮于表面，就像高手 出拳没有了内力只有招式，无法获得实质性的成效。
典型表现：喜欢开会，擅长报表，数字了解业务 。喜欢抓考勤，纪律，进度，KPI等，很少跟员工聊具体的客户，项目。
当团队就具体客户或技术问题找到管理者时，通常管理者给出了是极为宽泛的建议，道理听上去都对，但没有实际操作的指导 性，或者不太会自己给出建议，只是帮团队调资源或专家，等。
管理如果不把专业上缺的课补上，几乎者不会成功。即团队在短期内业绩表现能达标，也不是管理者的功劳，管理者反而可能 因为瞎指挥而给团队拖后腿。
长远而言，管理者无法给团队带来积极的影响力和推动作用，也一定会显现出来。
三，发挥个人专业优势到专业引领
管理者不能不懂专业，只是此专业百彼专业。
管理者需要做到的是专业引领，而百发挥个人的专业优势。这意味着管理者要给出专业的洞见和壮士判断，帮团队指明方向，做出指导，而不再是运用个人专业能力解决具体问题。
这要求管理者基于积累的经验，对已掌握的专业知识和技能进行提炼与加工，总结一套解决问题的思路，甚至是方法论。
这是对管理者在专业高度，广度上的要求，而不是深度。这也是管理者能够指导员，授之以“渔”而非“渔”的基础。
管理者要进行专业引领，既需要在专业上持续深造，也需要辅导他人等相关的管理能力，发挥。
四、成就比自己优秀的下属
管理者一开始可能 是团队中实力最强的人，并依靠这一优势带带领团队。但随着团队的发展，你需要团队里存在比你更强的人，包括专业实力以及整体综合实力，甚至是领导潜力。
你要把“让下属比自己能力更强”作为一个管理目标。这么做的原因有以下两个方面。
第一，你应该跟高手交朋友而不是敌人。
“真金”不会因被你排挤或打压就无法绽放芒，况且你还有机会成为高手的引路上和导师，桃李满天下能帮你建立良好的人脉。工作不像考试，成功并非完全依靠个人能力，要懂得借力和整合资源。
第二，让团队有更多优秀的人，会形成羊群效应，把优秀的人吸引到你的周围。
团队整体实力不断上升，你作为管理者其实是最大受益人，你也会被身边优秀的人带动，从而不断成长。
从个人贡献者转型成管理者，真正的价值体现正在于你能成就团队，让下属发挥优势，而不是你个人的实力有多强。
如果你没能做到这一点，其实也意味着你在领导力上还没有欠缺，更应该在这一方向上努力。
在你刚开始做管理时，下属如果比你优秀，会是管理的难点，你需要做的是：
首先，在心态上，你需要明白管理者不必强于团队的道理，尤其是不需要在具体专业或业务能力上强下属。
管理者的价值并不体现于此，你不需要跟团队在这个维度上竞争。你需要做的是欣赏和发挥下属的优势，而不是跟他们比拼和较劲。
其次，对于专业能力强的人，让他们成为团队的技术专家，你的个人智囊，多向他们请教和学习。
对于内部人脉广的资深员工，让他们成为团队的黏合剂，你的“政委”或外交官，多让他们辅助你建立关系和营造团队氛围。
当你能做到这些的时候，你其实已经在发挥领导力了，你同样会因此而获得团队的认可和信任。
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