▎没有指标，作为弱势部门的供应链就往往被虐待。久病成医，供应链部门自然知道这点，但不小心却容易走到另一个极端：拿指标做挡箭牌。
▎还是拿最容易理解的按时交货率为例，看看供应链部门是如何滥用指标的。说一个本土企业的例子。这是个数百亿规模的企业，在手机制造行业。手机行业动荡异常，紧急需求频发。该企业没有能力按照供应商的承诺日期统计按时交货率（原因我们在以后的文章中会谈到），于是就出现两套“按时交货率”：销售和计划按照客户的需求日期统计，采购和供应链按照供应商的标准采购前置期统计。前一个“按时交货率”一塌糊涂，后一个“按时交货率”当然很漂亮。销售和计划一旦兴事问罪，采购和供应链就拿后一个“按时交货率”做挡箭牌。这不公平。所有的计划都是错的。在销售和计划部门已经尽力而为的情况下，计划的不足需要执行来弥补：公司处于竞争激烈的市场，很多情况下的确没法给足够的提前期，采购和供应链不能生活在理想社会，拿标准交期来做挡箭牌——我们应该做得比标准交期更好。否则我们其实是把销售和客户扣做人质。
▎就如上面案例一样，很多公司的供应链部门统计些没有意义的运营指标，充当后台职能的挡箭牌，从客户和公司的角度来看没有任何价值，自然也不能提高公司的运营水平。那么如何开克服这问题呢？这得回到指标的根本意义上：指标就是为了更好地理解和解决客户的问题，即实现客户眼里的“完美订单”，同时兼顾公司的利益，做到公司要求的“适当成本”。简单地说，一个指标，如果既无助于实现客户的完美订单，也无助于控制公司的适当成本，就根本不应该存在。
▎公司越大、部门壁垒越明显，拿指标做挡箭牌的情况就越多：作为后台支持职能的供应链，在与销售、设计“斗争”中有了一定的议价权，就滥用这样的指标来应付前方；而销售、设计呢，也因为企业规模大了，在市场上有了更大的议价权，就用同样的方式对付客户。作为客户，尤其是相对弱势的客户，没有能力或者不愿意较劲儿，但会拿脚投票，一走了之。于是你看那些行将就木的大公司，市场份额一日低过一日，但你看那些指标，却样样都好，从上到下，把头埋在沙子里装睡，上演“手术很成功，病人却死了”的滑稽剧。
▎有些公司还做对标研究，系统地把指标当作挡箭牌。运营水平不高的企业做对标研究，可帮助识别需要改进之处，这是好事，这里不予细表；有些运营水平高的企业也热衷于做对标研究，其目的往往不是改进，而是倒退。且听我讲个亲身经历过的故事。我做全球计划的时候，经常受到各地销售和客户的挑战，原因是运营指标，比如按时交货率，没法做得更高。但同时，我也饱受总部有些高管的挑战，这些人以玩数字为生，从来不去客户现场挨骂，说按时交货率太高——他们做对标研究，找了些同行与竞争对手，说看看，人家的按时交货率是94%（虚拟的数字），我们的是97%（虚拟的数字），太高，所以你应该牺牲几个点的按时交货率，把库存降得更低。我说且慢：同行和竞争对手是94%，这并不是说客户的期望就是94%，更不是说94%就是我们的目标。我们之所以成了行业里的标杆企业，市场份额一路攀升，就是因为我们的供应链运营做得更好，客户服务水平更高。你现在说绩效太好了，要我们向那些失败的竞争对手看齐？
▎通过对标研究把指标当成挡箭牌，其实也反映了公司的后台和前台在认知上的差别。前台负责营销和产品开发，接触客户更多，相对更了解客户的真实需求；后台是供应链、总部的高管以及其他支持机构，容易为指标而指标。就这个案例而言，按时交货率就如员工的工资，只能上升，不能下降——客户常年累月接受的是一流的服务，也正是因为这样的服务（或至少是部分原因），他们给你更多的生意。现在你说服务水平太高了，要降低，向竞争对手看齐，客户会怎么想？如果你告诉那些躲在总部不挨客户骂的高管们，说根据对标研究，我们公司给你们的工资太高，明年每人减薪5%，他们肯定说公司疯了；但是，当在部门指标的驱动下，这些同样的一群聪明人就会做傻事，给客户开出“减薪”的“方案”来。
▎很多企业，特别是那些大企业，之所以能做大，是因为运营做得不错；但做大后，就开始傲慢，特别是那些远离客户的管理层与后台支持职能，开始忽视客户的需求，向所谓的“行业水平”对齐，拿“行业水平”作为挡箭牌，于是公司就走上了下坡路。这也是对标研究的一个副作用，不可不防。在我看来，对标研究很难让你成为行业的佼佼者：一方面，行业的佼佼者，比如苹果，根本就不愿意参加对标研究：我已经是最好的了，为什么要参加对标研究，让竞争对手学习我？这样，你所得到的对标结果，其实大都是行业平均或稍微偏上的水平，向它们看齐，自然没法让你达到最高水准；另一方面，对标结果经常被利用，成为证明自己已经足够好的工具——一旦成了挡箭牌，指标就失去了指导提高运营水平的目的，公司就不可逆转地走上了下坡路。
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