《共识：与经理人的九封交流信》赏阅

文/商业美学智慧

《共识：与经理人的九封交流信》赏阅

这是陈春花教授的新书，九封信阐述了陈老师在新希望六和转型的方法论与管理思想，文字优美，深入浅出，随手拈来，绝句迭出，值得反复精读与领会！精彩纷呈地无法总结与割舍。

目录

推荐序

前言　每个人都希望公司越来越好

第一封信

信仰与专注

第二封信

用变化拒绝平庸

第三封信

“刺猬观念”与“刺猬理念”

第四封信

企业可持续发展的核心是激发人

第五封信

向自己挑战

第六封信

做好现在，未来就不远

第七封信

每种成长都需要战胜艰辛与自我

第八封信

因生长，见未来

第九封信

对于未来唯一的选择是前行

在前言陈老师叙述了九封信的由来与初衷。

在我任期的这三年中，正是新希望六和面临前所未有挑战的三年，我们这个时代的不确定性远远超过以往任何时期，无论是变化的规模、速度还是迅猛程度，都与过去根本不在同一个数量级上。与此同时，中国的农业与农牧业需要变革的程度与挑战也超过以往任何时期，无论是在行业供大于求的背景下，还是在技术、全球资本与资源、食品安全与环境保护上，以及从业人员能力匹配程度上，特别是互联网技术的冲击，新的商业模式层出不穷，新进入者更以颠覆的方式出现，这一切都与过去完全不在一个数量级上。

因此，如何与同事们应时代变化做出观察和思考，并给出自己的判断和解决方案，对营造一个明确的变革环境，让同事们从容面对变化，积极而正向地理解变革，是极为重要的。我正是基于这样的认知来写这九封信的，把自己和公司放在整个外部变化的环境中，直面现实；把自己和公司置于互联网技术驱动的背景下，与变化共舞；把自己和公司投放到未来的格局中，拥抱未来；把自己和公司连接在顾客价值上，与顾客站在一起。

这四个原则是我在写每一封信时，都时时提醒自己的部分，所以当我整理出版这九封信的时候，我再仔细回顾当时写信的初衷以及要达成的效果。很幸运的是，阅读此信的同事们，能够感同身受其中所列举的案例，所遭遇的问题；能够采取行动去理解和转化其中所谈的观点，所传递的能量；能够真心认知并落实到实际的经营绩效结果上，以及每个人的成长和进步中。

新希望六和伴随变化的转型是更具有挑战性的，一方面企业原有的业务遭遇到产业调整的挑战，另一方面企业还要面对整个外部环境巨变的挑战。也可以说是双转型，一是由传统产业向互联网属性产业转型，二是由农牧产业向食品产业转型，我还预设了转型的时间期，就是在三年内完成转型。所以我选择了战略转型与组织转型双驱动的转型方式，这需要全体员工特别是经理人的完全改变；我还要求必须在转型的同时，保持公司的盈利增长。在产业属性、业务领域、组织模式、时间效率以及盈利增长五个维度上同时展开转型，这对每个人的要求和影响的确是巨大的，我深知其中的难度与冲击。

要成功转型，需要破除一些转型的阻力，对于一家成功的企业而言，在我看来会有五个方面的阻力。第一是过于迷恋现有核心竞争力。一家非常成功的企业，一定会有相当长的历史，会是行业领先者。正因如此，这家公司非常自信于公司已有的核心竞争力。如果不能超越这一点，延伸新的能力，重塑市场竞争的新格局，那么这家公司会有可能因为这个核心竞争力而被淘汰。第二是无力打造新业务。因为专注于自己原有的业务领域，并对已有的经验津津乐道，于是就想当然地忽略新业务，甚至遇到新业务也认为不需要或者不可能。第三是部分管理者已经落伍。部分面对新方向想都不想就直接将其否定的管理者，成为变革转型的阻力，有时候并不是因为其他原因，只是因为管理者不愿意变化，导致其所在的部门或者领域无法做出改变。第四是不安与焦虑。因为改变带来的波动和阵痛会让很多人不安与恐惧，为了让自己能够稳定，所以拒绝改变。第五是避免冲突。为了避免冲突，人们根本就不愿意做出改变，因为只要改变就会有冲突。

唯有上下同欲才会取得转型的效果，因此必须找到达成共识的方法。除交流信之外，我们还采取读书会、培训、会议、参观学习、创新竞赛以及研讨等多种形式。这一系列的沟通行动，让每个成员与公司战略以及公司转型高度关联；在业务目标、工作重点、信息输入及关键输出方面息息相关、相互影响；让整个团队时刻关注、实时跟进外部环境的变化。密集地彼此交流、相互探讨，使团队成员对转型、战略以及行业和市场趋势的认识达成共识，这样的共识有助于大家形成紧迫感，有利于促成大家行为的改变，使战略转型与组织转型能够有效地展开并获得成效。

沟通在本质上是一个说服的过程，更本质的是沟通是彼此的信任。在这三年中给予我坚定支持的，正是大家对公司的关切与热爱，并且让我坚信，每个人都希望公司越来越好。就是在这样的前提下，通过有效沟通，我们彼此唤醒热情，激发信念，产生共鸣，坚定行动，结果自成。

这是一个随时被迭代的时代，也是一个随时创造奇迹的时代；这是一个正在发生的未来，这是一个变化远超过任何一个时代的时代。那些曾经辉煌的名字如戴尔、摩托罗拉、诺基亚等等，瞬间就仿佛过眼烟云；那些曾经稚嫩的名字如阿里巴巴、华为、腾讯等等，瞬间就光耀如星。这一切，都是前所未有，这是一个被变化加速的时代，你我刚好身在其中。

然而，无论如何变化，社会依然有着可以遵循的逻辑自然生长。一家优秀的企业，一定是能够用增长来应对变化，用价值创造来拥抱变化，用符合规律的发展路径来获取机遇。这个逻辑就是顾客价值的逻辑，就是创新的逻辑，也是我所认知的优秀企业的逻辑。

3年的经历与实践，3年的感悟与收获。

对于过去唯一的核心是感恩，

对于未来唯一的选择是前行。

万物之中，成长最美；

自然之中，希望最新。

机缘

传递知识理念和情怀，

理解顾客市场和伙伴，

接纳变化挑战和创新，

坚持转型扬弃和前行。

行动

战略更重要的是行动而非思想，

人之优秀正是基于他的行动力。

价值

让顾客感知，让伙伴欢喜；

让员工爱恋，让社会欣喜。

顾客

坚持从外而内，

与顾客在一起。

激活

激活个体，激活生态；

系统思考，有效领导。

创新

在变化之中发现机会，

在创新之中收获成长。

美好

感受工作的美好，

感受生活的美好。

学习

开放学习分享价值，

忘记过去遇见未来。

陈春花教授的经典语录

关于变化及应对变化

如果一个企业家仍用着十年前的旧相机、一生只交两个朋友，还认为自己很专一，那他不会是一个成功者。企业经营者一定要对人和技术有偏好，而不是对自己有偏好，一定要多接触新事物，才能了解变化、应对变化、享受变化。

个人应对变化要记住三点：1、市场；2、客户；3、员工。

进入500强并不证明你的企业是好企业。企业做大是一件很自然的事情，不能以数量作为衡量企业好坏的标准，而是取决于企业应对变化的能力。

真正可以应对变化的企业必须能够领导行业，在领域内得到认可，而不是在行业内互相拼杀。只有得到行业的认可，才能领导行业适应变化。”

没有自己的盈利模式，就无法与强大的企业做平等的对抗；而价格和成本不是盈利的模式，只是获取市场的能力。另外，在设计盈利模式时，一定要把政策的因素剔除出去，因为政策是会变的，靠政策得到的是额外的，要保证没有这些政策优势企业也不会出问题，这样才能真正地应对变化。

企业要做到两个改变一个并重。经营重点的改变：整个经营的重点由公司转向了价值链；概念的转变：从以人为本到以能力为本。对企业而言，重要的不是有很多人，而是这些人具有很强的能力，并能够转化这种能力为企业人力资本；速度和成本并重：既要降低成本，也要加速增长。

对待顾客要象上帝一样，可中国人偏偏不信上帝；对待顾客要象家人一样，可中国人其实对家人并不好，总是吼三吼四，似乎得罪最亲密的人没关系。中国人对谁最好？对朋友。所以，对顾客要象对待朋友一样，这个提法才对。

产品的质量是由顾客来评定的，而不是由专家来评定的。

过去常说：有什么样的老板就有什么样的文化，现在要做的是：超越老板文化，创造企业文化。

华为机制的核心是，决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报；决不让投机者获利，偷懒者定当得到应有惩罚；用制度培育雷锋，而不是用道德培养雷锋。

关于企业及企业管理

大家犯了一个错误：喜欢在管理上变新花样，这是一个误区。其实管理很简单，管理只做两件事情：保持员工的稳定性，保持效率的最快速性。中国企业最容易犯的错误是让基层员工不稳定，其实不稳定的应是上层，“末位淘汰制”淘汰的对象也应是上层。

管理是不会有效益产生的，管理一定是花钱的，管理只会产生效率，得到最恒定的质量，所有的管理必须靠恒定的质量，恒定的质量来源于最基本员工的稳定性，所以，当大家做管理创新的时候，一定要想一想是不是伤了你的员工？

管理要对绩效负责，关心能力而不是态度。也许你的态度不好，但只要能力够，我就会用你；你态度再好，能力不够，我也不要你。可惜中国人全都是关心态度。举个例子，中国人很多人喜欢加班，加班最主要的原因是能力不够。要么是整个系统的能力不够，要么是这个人的能力不够。这种管理是错误的。

中国企业的问题是一大就死，一远就瞎。

企业的盈利是社会价值的创造。

洒店开始有六星、七星、八星……星级越高并不是指酒店要多么豪华，重要的是“满足顾客的一切合理要求。”我住青岛海景酒店，印象最深的有两件事：一是为顾客买药，二是发动汽车。在酒店，我正和朋友谈话，朋友说：“真遗憾最近嗓子不好，不能吃这里的海鲜。”当时正有一位服务员在给我们倒水，没过多久她就为朋友送来了一盒药。没有人要求她这么做，而她做了，这就是服务！我问她是自己掏钱买药吗？不是，酒店可以报销。第二天凌晨，天气太冷，我的汽车发动不起来，正束手无策时，旁边的保安看到了，就说，请稍等一会，我们的车队长干这个最拿手，我帮你去喊他。他边说边打电话，不一会车队长就被从热被窝里喊来了。我问保安怎么敢喊他们的车队长，那名保安说：公司规定，只要是为了顾客，员工连总经理都可以支配。哎呀，这两件事对我触动很大！赋予员工权利，使他们象主人一样行事，这就是星级酒店的管理制度！

成为优秀企业要具备三个能力：一、具备地域组合的能力；二、具有自己的盈利模式；三、业务组合。

保险公司最成功之处就是激发员工的激情。今天的竞争者必须年轻，年轻是指人的心态。

对于你的产品充满激情，如同你对人充满激情一样。

一个企业很关键的是让所有人有激情，而不是激动。员工不会自发产生激情，需要管理人员不断地创造激情、传递激情。从企业的角度，构建激情必须让企业保持年轻，第二个是鼓励大家犯错误。

年终奖要月月发，季季发，才能调动员工积极性。年终奖年终发，大家都有份，实际上就变成了工资。

企业文化要突出员工的行为习惯。

企业不是改造人，而是寻找同路人。人是很难改造的。

企业中应少立规矩，没有秘密。每天创造使每个员工都有褒奖的机会。

如何提高普通员工的素质：不断竞赛、在岗学习、学习与奖励制度。对年轻员工只要两句话：机会、待遇；对有能力的人要搭平台，有能力的人是否能干，取决于老板搭平台的能力。

老总只授人事权、财务权，不授目标设定权。

企业要有鼓励员工犯错误的胆识。

企业对于人才的方式应该是吸引他，留住他，更重要的是衡量他。这才是对竞争的一个清醒的认识。”

要对竞争有清醒的认识，一个是对战略的认识；一个是对行动的认识：在行动能力强的时候，就应该对企业自身有一个重新定位，也就是说重新定位你的成本，定位你的质量，如果能够做到的话，你就能够和趋势走到一起；如果战略程度上低、行动能力低的话，就应该进行重组，这包括内部的重组和外部的重组；如果战略程度上低、行动能力迅速的话，就需要进行变革，也就是价值链的变革，或是企业文化的变革。

美国企业平均寿命40年，日本企业平均寿命20年，中国企业平均寿命3年8个月，短命的原因就是战略不确定。很多企业的重大决策是基于机会的考虑，而不是基于战略的思考。

战略最重要的有两点：一个是培育核心能力，另一个是资源整合。

企业面临的最主要的五个危机：原材料危机，今天率先做原材料，你就有机会；人才危机，要了解企业的人才结构是怎么样的；效率危机，不是规模不够而是效率不够；创新危机，我们的企业确实是创新不够，不懂创新；顾客危机，中国企业和顾客沟通的能力不够。

正确的做法不是帮下属做管理，而是帮他设计业绩。

发现一个人事做的好，就把所有的事都给他做，这是不对的，应该让每个人都有机会。

应该让你的员工在所有的情况下表现出简单的姿态，以做人的方式来超越交易。能够实现个性化的企业，就是以朋友的方式做事，企业就一定能超越交易。

员工是企业的源头，想让员工主动为企业做事情，企业必须从制度上给予员工权利，只要是为了解决顾客的问题，一线员工可以动用公司资源。

关于客户及产品定位

企业要问：我们的顾客在哪里，顾客是不是在成长？如果发现80％的顾客没有在成长，我们只剩两个选择：要么培养它成长，要么淘汰它，不然将来企业很难成长

投资带来的增长不会带来综合实力的提高，企业投资新厂，开拓新市场的时候应先问自己，原有的顾客有没有成长的空间，如果还有，就必须把投资用到培养顾客的成长上。

不能从顾客那里掠夺利益。必须让顾客盈利，企业才能盈利，这个价值和观念必须传递给所有的营销人员。

对客户要有个性化的理解，应该知道多一些客户的信息，这样才能对客户有正确的认识，应该根据具体情况来制定和实现个性化。

企业一定要记住产品的最大作用是和顾客有一个直接的沟通作用。我总结的一个类似于宗教一样的话就是：“我唯一和顾客说话的机会就是我的产品。你最重要的是你的产品，不能把你的服务看得重过你的产品。”

产品不需要最好的，只是需要稳定。如果不能保持产品的一贯性，就是对产品最大的伤害，而产品的质量是由顾客的需求来评定的。满足顾客需求的产品就是质量最好的产品，而绝不是由企业本身的质量标准来衡量的。

全世界都有假冒产品，但绝不要制造伪劣产品。

产品对于企业而言，第一是使用功能，第二才是附加功能(例如品牌)。

坏的产品会压倒好的服务，坏的产品会赶跑好的顾客。我唯一能对顾客说话的机会就是产品。

最重要的不是市场份额，是客户人心的份额。

业务人员是将公司的价值传承给顾客，而不是将顾客的利益掠夺到公司；公司获得的不是提成，而是佣金。

客户成功+员工成功+其他利益相关者的成功=企业的成功