20年前是金融、汽车、可口可乐等公司，而十年前是银行、金融、微软、花旗、能源等公司，大家可以猜一下，去年全世界市值前10的公司是哪些？
微软、苹果、谷歌、亚马逊、Facebok、阿里、百胜等互联网企业占了七个，互联网对实体经济的冲击非常大。互联网，充满着整个世界，我们不能回头，只能拥抱和接受。
不同的公司，有不同的组织能力
比如苹果，它的组织能力是创新、品质以及用户粘性，用苹果产品要在IOS做小程序，符合他们的要求才可以加入。
再比如迪士尼，它的组织能力是FUN，以客户导向，创新，尊重小朋友的体验，曾和迪士尼的高管聊天，得知他们会从侧面看眼角纹，是不是开心，是不是爱笑。
再来看看本土企业华为，它的组织能力是一个字，干，艰苦奋斗，客户导向，敏捷变革。
1. 组织能力的杨三角模型是什么
企业成功 = 战略 X 组织能力。
组织能力不是指个人能力，而是一个团队（不管是10 人、100 人或者100 万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。一个组织的成功，光有好的战略或方向是远远不够的，还需要强大的组织能力来支撑。
组织能力是属于整个公司战略层面的事，跟业务战略同等重要。制定业务战略的时候，一定要同时考虑组织能力能否支撑其实现，才会成功，两者是相辅相成的关系。
2. 怎样建立组织能力？
很多高管会说，一个八万月薪的程序员顶过十个三万月薪的程序员，现在的工作，更偏向创造性及个体崛起。
以往的人海战术转为而今的精兵强降，以往关注外在驱动转为自我驱动，以往重视标准规范而今是敏捷公开透明。
关于组织能力，我们每年都会有专业的调研，像体检一样，免费诊断出一些问题。比如Keep，它的跑步机，几天时间卖出了十万台，变现能力很强，组织能力提升很快。比如战略接受度很高，很多员工都认为公司在比较好的赛道，老板的战略方向非常正确。比如战略合适度较低，很多公司表示和竞争对手的壁垒不太强，容易被超越被替代。比如组织的保留度较低，多数公司表示很难容忍绩效差的员工。
从杨三角模型，我们更推荐两种组织。
第一种是特种兵组织，即每个人都有很强的能力，有明确的目标，高度的授权。表面上看起来是五个人在配合作战，实际上后面跟着航空母舰等大型平台给与有力的支撑，团队相互信任，携手并进。
第二种是球队文化组织。球队文化是只对结果负责的文化，既以能力为基础，以结果为导向来定薪，允许薪酬差异化，倡导以外部驱动为主，非内部平衡的价值复兴。
3. 干货案例：01每日优鲜
是家做水果生鲜的公司，腾讯投资，每年以5倍的速度增长，最近三年，产能增长2.5倍。
这里我们聊聊它的组织能力，当时我们拟定的是用户导向和速度，我们在员工能力、员工治理、员工思维上做了一些什么优化。
在高速发展中，倡导全员招聘并且跟绩效挂钩，且面试者与推荐者不能同属一个部门，避免近亲繁殖，加强各部门沟通。
高管招聘的难度更大，不仅周期长且人选少，我们和猎头沟通，缩短招聘流程增加候选人，并激励猎头跟他们一起跑起来。
由于快速扩张，年轻人领导年轻人，管理难度较大，我们增加了隔级反馈机制，员工就很开心，因为这种一线的声音，让他们更能高速运转。还会做一些庆功宴，现金奖励的，此举更加刺激到前线，提高了组织的敏捷度。
02一家二次元的平台公司
我们做出诊断分析，发现他们公司是以文化为导向的，他们组织能力的提升需要唤醒文化价值观，需要梳理盘点宣贯企业文化。
多数公司表示，文化落地很难。我们做了三条线的落地：员工体验线，业务成长线，绩效管理线。
体验线上，每个员工入职前都会收到工牌，准备好电脑好，印好名片，需要的话，还会为你提供限量版丝袜。成长线上，转正、晋升也和企业文化有关，倡导极致执行的伙伴联盟。绩效线上，每次的促销、周年庆等线上线下活动都会跟文化相关，也会因为更关注与服务社区而得到更好的绩效。
举个例子，有部很棒的日本动漫，在平台上每个月的打开频率约一百多万次，中间有三分钟的空闲，公司觉得，如果这里插一个广告，估计可以卖到几百万。但是他们却让网友票选，征求用户的建议，始终以社区的用户为核心。
数据不是万能的，没有数据是万万不能的。数据可以帮助我们做决策，希望与会的HR能理解数据、拥抱数据，透过数据看问题，帮助高管做决策。希望未来的数据可以帮助人事的决策，成为业务的伙伴。
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