一．整体介绍
《结网》这本书，书籍本身更偏向工具类的性质，但作者通过引用大量案例，让书本可读性大大提高，对于有兴趣往产品经理方向发展的新手来说，实用性比较高。
书籍有三部分：
第一部分，是对互联网产品经理一职的介绍，包括工作性质、工作内容和能力要求，并且给出了一些大方向上的学习建议；第二部分，则是从概念开始，完整介绍了一款互联网产品如何从无到有，并维持后期的持续更新改进，深入浅出的介绍了每个环节的执行和建议；第三部分，则是给读者一些关于个人修炼方面的建议。
如果让我把这本书用更通俗的语言翻译一下，就是《产品经理修炼日常》。最核心的部分也就是第二部分，娓娓讲述了一款产品的整个生命周期流程，间接穿插大量自己或是其他互联网人的切身经验。
其实相对于整本书，最让我感触良多的反而是作者自己撰写的《序言——丑话说在前头》，他写到：“读了很多书之后，我发现一本书能不能读进去，能读到什么程度，与自己的人生境遇有很大关系。”
在读书之前，我特别忐忑，因为是带着任务读书，我很担心会出现读下来毫无感悟甚至完全读不懂的情况。但看到这个序言后，我突然放下了心，一个能写出这样序言的作者，肯定不是那种通篇理论和专有名词的“高深人士”。
同时我也心中隐隐有感觉：人真的要多读书，多读有知识含量的书。我不希望第二次读同一本书的时候，和第一次读书时的“人生境遇”相差不大；不希望第二次也只能像第一次一样只能在细枝末节处产生共鸣。
二．语句分享
读《结网》这本书，说实话，受限于个人经历，我只在少数几处地方能产生共鸣感。而且都是一些道理都是很浅显易懂，生活中也常常有经历过类似的事情，大多都被提点过。但这些道理又恰恰是我们时常在实践中忽略，所以我摘取了一些感触比较深的句子，再次分享一下。
一切媒介中的一切作品的创作都遵循6个步骤：概念→形式→风格→结构→工艺→外观。（P22）
我们在看一款产品成品的时候，往往和创作步骤截然相反，首先注意到的总是它的外观。这事实上正是用户和产品经理之间的差别。
用户和产品经理就像是批评家和导演，批评家同样可以发现作品的瑕疵、不足，但绝大多数的批评家都拍不出电影来，也不能设计出美观的界面或是好用的产品。导演才有这引导观众情绪波动的最终决定权。
同样，既然我们在学习产品经理相关的知识，就不能仅仅将自己局限在“批评家”的定位上。创作者应该抓住核心，即概念——想满足用户哪些方面的需求，想要创造怎样的用户价值。确定好产品的风向标，才能进行后面的工作。
遍历一下中国成功的互联网产品，我们很容易得出一条这样的结论：发现有价值的海外概念并率先完成Copy to China的工作，是国内大多数互联网公司的成功之道。（P24）
我们在长期的教育环境中形成了“抄袭可耻”的概念，并把这种概念无限放大，引入到生活的方方面面，但这样最终是把自己关进了闭门造车和“重新发明轮子”的怪圈。
事实上，很多好的产品概念都是从已有的产品中提炼出来的。因为需求一直存在，所以概念不会过时，这其实就是“微创新”。就算已经有人实现了这个概念，我们仍旧能加入竞争。因为没有哪款产品可以保证有效触达所有类型的用户，举个例子，快手和抖音。
快手推出的很早，在快手坐拥过亿用户的时候，抖音才刚开始推出自己的产品，但抖音仍旧取得巨大成功，就是因为抖音触达了快手未曾满足的那部分用户需求。
这破开了我一直以来的一个困惑：为什么一个领域已经趋于饱和状态了，仍旧有那么多的新创业公司往里面挤？答案就在用户身上——用户的需求是永远不可能被完全满足的，而且当前市场上已有的玩家也不一定就触达了所有类型的用户，新入局者仍旧有机会，成为有力角逐者。而成为市场认可的玩家的秘钥，最终还是玩家对“概念”的把玩、对目标用户的透彻分析。
一个概念是否可行，更确切地说，一个概念能否在你的公司中被有效地执行出来，是比概念本身更重要的问题，再好的概念都只是0，有效的执行才是0前面的1，概念遭遇的第一个执行步骤就是过滤。（P37）
“过滤”，通俗的来说就是考虑这个概念能否落地？有无市场？盈利能力如何？
如果“概念”环对用户的分析还是一个抽象出来的“用户”，是在预判他们的需求和能为他们创造的价值。那“过滤”环就是去检验是否真的存在这样的用户，而我们的“概念”是否又能确实创造出这么多的价值。
比如某公司研发了一款面向成人的数码手表，这款手表包含了通讯、上网、拍摄、听音乐等功能，定价790元。功能是很强大，但问题是，有多少人愿意买单呢？智能手机早已经全方位包含了上述功能，那为什么用户会花10倍的价格去买一只形如鸡肋的数码手表，而不是用79元去买一只普通手表呢。
相反，如果这家公司的初始定位为3-8岁的儿童，那这款数码手表能为公司带来的创收就远高于目标人群为成人的创收了。
那对于我们来说，“概念”就是形成了做一款产品的想法，而“过滤”就是通过实地采访、问卷调查等手段真实测试这个“概念”的价值，并且在“过滤”的过程中进行“概念”的完善和修改。
经过这两个环节，一款产品才算是具备了理论雏形。
千万不要过于关注文档而忽视了沟通。（P87）
做一份文档，应该在大家都明白了为什么要做和怎么做之后，才开始撰写。而独自埋头写文档，写好之后再出去沟通，这样的文档大概率会被大幅修改，等于在做无用功。
这个道理虽然大家都懂，但是在实际操作过程中经常会忽视“沟通”环节，或者着急撰写文档而压缩了“沟通”环节，那么最终出现的效果仍旧是不尽如人意的。
当我有了写这样一本书的念头之后，首先用MindManger把书的提纲画了一下，然后发给了自己的朋友咨询他们的意见……在我真正动笔之前，就已经收到了很多非常有价值的建议。这些建议对我规划这本书起到了非常大的作用，直接影响了我的写作思路。（P136）
作者写这本的书的本意是为了让读者能够读下去，并有所收获。但事实上，撰写者和阅读者本身的角色差异，很可能导致二者输出与接收的频率对接不上，读者想知道怎么把网站做出来，而作者却针对网站的理论概念夸夸其谈，这样的书显然不是读者所期待的，也很难取得成功。
因此作者在写书之前先听取能以读者角度来看待这本书的人的意见，重新确定主线思路，了解读者的需求，才能确保这本书不是从一开始就偏离成了让人厌烦的教科书式理论说教书本。
这份心态平移到我们自己身上。通过外界的建议进行作品的改进，这是大家都懂的道理，但事实上，我们很容易带着一种保护自己工作成果的防御心态，这会阻止我们进行换位思考，进而丧失改进的动力。
但这种“护崽子”心理又很难割弃，那这时，我们可以去听取比自己资历更深人士的意见，比如同级之间出现了意见分歧，那么可以寻找高年级或是师长来判决。“上级”的意见对“下级”的震慑力通常来说都是可观的。
有时候你的老板会作为“超级用户”向你提出一些需求，这种情况经常发生……但是，在兼听的同时，产品经理一定要清楚自己的底线在哪里，哪些地方可以有弹性，哪些地方要死守。（P167）
我们常会遇到很多意料之外的事情，会碰到很多你觉得不合理但又没办法直言的事情。
那我们在这些意外发生之前，应该清楚地搞清楚我们的底线。
日本电影《狗狗心事》中就有这样一段没有底线所造成的悲剧。
一位广告策划师接到狗粮产品的广告任务，设想明星牵着狗散步，之后镜头切到给狗喂狗粮，最后给狗粮特写并加上工厂logo。
策划交上去后，主管因为非常喜欢这位明星，建议给明星加上伴歌伴舞；而明星经纪人又说要凸显明星，剪掉遛狗、喂狗的镜头，改成明星特写；最后，交给工厂领导审核的时候，领导表示要用特大字号把狗粮中的所有材料名称都打出来。
广告策划师迫于压力全都修改了，最后的广告变成了由特大号字体覆盖下的明星唱歌跳舞，全程没有狗出现的狗粮广告，广告片无可救药的变成一堆垃圾。
各方的压力看似不可违抗，但如果这个广告策划师足够机灵，他大概会使用“障眼法”完成一些不合理要求，比如把遛狗和伴歌伴舞融合起来，变成狗狗看到广场舞兴奋地奔跑。
“障眼法”不一定百试百灵，而“障眼法”背后的变通思维才是“万金油”，同样，有变通思维的人才能将已经产生的“概念”进行创新。
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