保持目标的一致性，在一家国有企业来说真的可以说是一个挑战。因为国有企业人员年龄结构偏大，机构变动频繁，相对不灵活的考核机制让人员大都活成了一个职场螺丝钉，就是只干事，不想事。甚至更要庆幸的是如果真的是一个职场螺丝钉的话那还好些，很多人的职场态度都不能算是一个合格的螺丝钉，甚至基层管理者还要想办法去激发他的工作动力。
作为一个还算相对年轻的基层管理人员，分享一些我的做法：
一、确定大方向，拆分成小目标
为达成大的目标，需要拆分成由各个人完成的小目标，将工作分为两大类：第一大类是基础支撑，也就是日常支撑生产要干的工作，被动支撑大于主动发起。另一大类是生产拓展，也就是需要主动拓展，扩大外延的工作。
基础支撑性质岗位，保障基础支撑的顺畅，在此之上安排一些细项工作并制定时限目标和达成要求。生产拓展性质岗位，先遵循岗位人员拓展意见和意愿进行沟通实施，但如果没有什么想法的话，就需要自己安排细项工作并制定时限和达成要求。
总的来说每周召开重点工作例会，把重点工作制作表格落实发送到每人手中，保障工作落实到位。这个基础节奏要确保完成，小组人员就都能慢慢适应。
二、管理关键点和下限
我所在的小组，管理的关键点是费用，因为每月数千万的成本费用会支出。我会和费用岗的同志做好沟通，确保她对自己过手的费用清清楚楚符合规则，宏观做到心中有数，按照规则支出。这个就是关键点，保障不会出大纰漏。
下限就是处室中的极个别“混日子”型人，这类人的管理是非常耗心力的，但根据考核和权责又没有办法进行调整，我就会悉心跟进工作，确保不会因为责任心的问题而影响总体团队，且不会影响整体小团队形象。怀着“帮人帮到底，送佛送到西”的心态。
三、重在精力的分配和发力点的选择。
确保基础支撑性质岗位的稳定，就可以在生产拓展类工作上重点开发，做一些真正有助于业务推动的工作。基础支撑工作重在“守土”，生产拓展类重在“开疆”，“开疆”根据现有的人员选择态度积极且有思路想法的共同推进。不断问自己，什么最重要，什么更重要？只有完成了大目标，团队的所有努力才不会白费，没有大目标的完成，所有的努力都将会不被看见，影响整个团队的目标。
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