如何评价一个管理者

导读：

1、管理者的职责

2、如何评价业绩

3、可复制能力评价

4、培养人才情况评价

01

管理者的职责

每个岗位都有自己的岗位职责，作为一个管理者，首先一般都有业绩指标，利润单元有收入指标、利润指标、毛利指标等，支持部门有招聘人才指标、控制费用指标、组织活动指标。其次，管理经验输出，比如规章制度、工作流程、工作总结等，都是管理者要关注的东西，这些东西是保证组织能力提升的材料。最后，也是最重要的就是人才梯队的建设，要保证团队人员成长，并为组织培养出优秀人才。

一个组织要生存下去，肯定要有收入，尤其是企业，长期没有收入来源，企业就会倒闭。所以业绩指标是必须的，是企业生存发展的基础。所以一般单位都很重视业绩考核，很多企业都签责任书、管理者作为团队代表要签团队责任书，个人责任书，甚至有的企业，业绩与岗位挂钩，如果完不成业绩指标，需要调岗，或者连续两年完不成业绩指标就要被裁撤。往往业绩指标是对团队管理者最大的压力。

管理经验输出，一般是柔性指标，不好量化，不能要求必须完成一个制度的制定，一个流程的修改，而是通过文档积累、经验总结、会议次数、总结报告个数来进行考核，这是公司隐形知识，是公司持续发展的保证，尤其是可以让新员工快速融入团队。

最后是人才的培养，现在企业竞争最大的就是人才的竞争，尤其是知识密集型企业，谷歌曾经提出，一个优秀工程师可能顶一千个工程师的成果输出，头部效应明显，在网红直播领域，也是类似，一个头部直播业绩可能抵整个公司业绩的80%。关键人才的培养，也是管理者的职责。

02

如何评价管理者业绩

在管理者的三大职责中，业绩评价是最好做的，因为业绩可以量化，多少就是多少，弹性很小，业绩出来，考核业绩很简单，但是制定业绩考核指标对各个单位还是充满挑战的。

世界潜能大师博恩·崔西曾经说过这样的话：“成功就是制定合适目标，其他都是这句话的注解。”所有成功人士，他们都非常清楚自己在做什么，他们都有清晰的目标，而且能够做好自己的目标管理。所以制定目标是管理的基础，也是管理的开始。

定目标谁都会，但怎么定才有效，怎么定才合理，却是一门大学问！关于目标的制定，我们一般都遵循Smart原则，保证目标的是确定的，可测量、可达成的，是实现的，有时间限制的，而且要保证目标的一致性。

首先参考历史业绩数据，一般按一定增长比例，比如15%，确定今年的任务额度，这是一般企业的套路。在其他条件不变的条件下，这样定目标是可以的，总之就是每年公司业绩都要增长，尤其对上市公司而言，每年不增长，可能就会影响股价。这种定目标方法传统，但是不能激发团队潜力，因为针对这种目标，团队管理者往往采用增加资源的方法去获得，比如增加人员、增加投入的资源，加大广告投入等，不能采用创新的技术或业务管理模式来实现业绩的增长。樊登曾经提出过“十倍思维法”，就是给管理者提出10倍的业绩增长，让管理者从创新角度来考虑如何达到目标，即使达不到10倍，完成2倍的增长也是很好的。常用的创新方法如：采用新工艺，采用新流程、采用新技术，尤其是当代，很多企业都采用智能化来代替人工，减少流程，提高衔接效率。

关于目标，有自上而下分解法，也有先自下而上汇总法。自上而下分解法，就是企业先制定企业目标，各部门根据企业目标拆解到自己部门。自下而上汇总法就是汇总各个部门的目标，加以调整，形成企业目标，再将企业目标分解为各部门目标。

企业对管理者业绩目标的制定与考核，以奖励为主，重奖第一名，重奖做出突出贡献的人。对于未完成业绩的部门要帮助分析改进，而不是着急惩罚，惩罚不是目的，而是方法。

03

可复制能力评价

关于可复制能力的考核，其实就是对组织过程资产的考核。是为了组织提炼过程资产，变成组织可复制的能力，使组织能力提升，而不是依赖某一个人或某几个人。

在这方面，西方比我们做的要好些，把所有工作都拆解，变成标准化操作，变成可以不依赖员工个人能力水平的工作，这样当员工流动时，对组织影响比较小。像西餐麦当劳，就把整个工作流程都标准化，在炸鸡腿时，油温多少度，炸多长时间，面饼多少克、保质期多长时间都做了明确规定。执行时，员工培训几天就可以上岗工作，对个人要求变低。反观我们中餐的制定过程就对厨师要求高多了，我们是描述性的操作流程：先烧热锅，加油少许，放入葱花，将切好的菜放入锅中，待炒至颜色微黄时，加盐少许，便可出锅。烧热锅，烧到什么程度算是热锅，加油少许，多少算是少许，颜色微黄，如何算是微黄，这种描述性的操作标准，很依赖厨师的判断能力，所以中餐不好出世界连锁企业，不好推广。

随着人们外卖需求增多，我发现中餐也在标准化，都是料包包装，不再需要烧制过程，把所有材料弄好后，在微波炉加热2分钟即可，这对厨师的依赖性降低多了，很多专门做外卖的，已经不招厨师了。这就是可复制能力的力量。这样就能快速复制，提高产能。

　下面小故事就显示改进流程的重要性。一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情况，发现有几个部队操练时有一个共同的情况：在操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。经过询问，得到的答案是：操练条例就是这样规定的。原来，条例因循的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准的时间。现在大炮不再需要这一角色了。但条例没有及时调整，出现了不拉马的士兵。这位军官的发现使他受到了国防部的表彰。

管理就要梳理我们的流程，不断优化我们的流程，不断完善我们的过程资产，避免出现“不拉马的士兵”。 

如果管理者能将部门内的工作分解成标准操作流程，经过简单培训，员工即可快速进入工作状态，而且成果有保障，这样组织就不太担心某个员工或某些员工的离职，这就是组织资产的价值，如果能改进流程并能标准化，这样的管理者也应重奖。

04

培养人才评价

最后是人才的培养考核，当代企业最重要的资产就是企业的人才，企业的竞争已经变成人才的竞争。甚至不仅仅是企业，所有组织的竞争都是人才的竞争。

一个管理者对团队做出最大的贡献就是为组织培养了源源不断的人才。尤其是一个团队的一把手，他的责任是定目标、选人用人，完成目标。选人用人就是培养人才。一个管理者的能力不是他完成了多少业绩，也不是他做了多少发明创新，而是他如何选人用人的，选人用人水平是一把手管理水平的体现。

一个团队强大与否，优秀与否不是他们为公司挣了多少钱，而是他是否具有可持续的增长能力，能否持续为企业带来收入和利润。因为有的时候，赶上政策好，或碰上一个大客户，即使没有多少努力，可能也能获得很好业绩，但是这种业绩是不可持续的，是不稳定的，公司需要的是持续生存发展的能力，这就需要组织资产和团队成员。

育才是企业永久的工程，用才而不育才，人才便没有持续竞争力。周宣王爱好斗鸡，纪渻子是一个有名的斗鸡专家，被派去负责饲养斗鸡。10天后，周 宣王催问道：“训练成了吗？”纪渻子说：“还不行，它一看见别的鸡，或听到别的鸡叫，就 跃跃欲试。”又过了10天，周宣王问训练好了没有，纪渻子说：“还不行，心神还相当活 跃，火气还没有消退。”再过了10天，周宣王又问：“怎么样？难道还没训练好吗？”纪渻 子说：“现在差不多了，骄气没有了，心神也安定了，别的鸡叫，它也好像没有听到似的，毫无反应，不论遇见什么突然的情况它都不动、不惊，看起来真像木鸡一样。这样的斗鸡，才算训练到家了，别的斗鸡一看见它，准会转身就逃，斗也不敢斗。”周宣王于是去看鸡的情况，果然呆若木鸡，不为外面光亮声音所动，可是它的精神凝聚在内，别的鸡都不敢和它应战，看见它就走开了。只有专心培育人才，才能为企业带来更大的价值。

提高员工素质和能力是提高管理水准的有效方式。学习有利于提高团队执行力，便于增强团队凝聚力，提高团队战斗力。

为组织培养优秀员工是管理者的责任，也是考核重点之一，考核标准就是员工成长晋级情况及考核情况，为组织发现并培养优秀人才的管理者也值得重奖，就是奖励千里马，更应该奖励伯乐。

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