写在前面
我之前写过一篇《促进团队协作》的文章，讲的是企业最根本的竞争优势来自团队协作，我们如何在企业内部促进跨职能团队的协作。
这篇随笔，是基于最近的学习，对“促进团队协作”的一个补充。
正文
企业关于竞争的传统思维主要受到战争和体育运动的影响，组织的目标是“赢”、“成为最好的”、“击败”竞争对手。在企业之间的"商战”中，对于竞争有着和战争、体育竞赛相似的理解：我们的“敌人”是和我们类似的那些人。竞争是零和博弈——一方赢，另一方一定会输。
迈克尔.波特（哈佛商学院教授，著名的波特五力模型也是他提出的）是著名的管理思想家，他批判“展开竞争，争夺第一”的观点。企业（部门）追求零和博弈，通常是“业绩平平”的原因：
单纯受市场份额驱动会导致价格战和低盈利能力。
对成为普遍意义上的“第一”的渴望掩盖了创造客户价值的重要性。
在这种观念下只有一种结局——零和博弈只会开启一场谁都不会赢的比赛。
彼之所得必为我之所失
在《领导梯队》一书中讨论了这样一个问题：为什么职能部门主管常常与他们的同僚（即其他职能部门主管）竞争而不是合作？
这些主管在争夺公司资源的时候常常假设这是一个“零和博弈”。他们相信其他主管所获得的每一分钱都是自己损失的，因为整个企业的总资金额是固定的。
这个假设是错误的，企业发展并不是零和博弈，企业总体上发展得越好，各部门就能获得越多的资源。因此，职能部门主管必须意识到如果他们不能帮助其他职能部门，这种缺乏合作的行为就会反过来先影响整个企业，然后影响他们的资源再分配。
他们应该明白如果他们帮助其他职能部门实现了企业目标，就会创造新的利润并且赢得他人的好感，这将使得公司资源更容易获取。
同样，个人成功和进步只有在企业成功时才有可能实现，以付出同僚代价而获得的个人成功不会给企业或者个人带来任何好处。
重新思考协作
过去，竞争往往产生于相似的竞争性业务之间或界定清晰且有稳定边界的行业内部。但是进入数字化时代后，行业的边界愈加模糊，很难再区分谁是合作伙伴、谁是竞争对手。
因为平台模式的崛起，伴随有效的战略倡导，平台企业会为用户提供一个可以实现“交互”的平台，从而形成生态系统。如今，企业间的关系在竞争与合作之间不断转化而趋于混合。
“竞合”的概念由此提出——双赢思维是一项艰难的思维转换，它会彻底提升一个人的格局。企业与企业之间如此，部门与部门之间亦是如此。
本文作者万学凡，ThoughtWorks首席咨询师，武汉。作者保留本文一切权利，未经许可请勿转载。
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