我们如果把全社会的整个价值链条做一个简单的分解，我们可以把价值链条分解成大的三段，简单的一个三段论。第一段，是我们通常称之为叫制造商，也就是说制造这个产品或者服务的这一段。第二段，我们把它称之为叫渠道，渠道是把这个产品或者服务推送到、传递终端用户手里的这一段。第三段就是用户自己本人。
三阶段：制造为王，制造商有定价权———渠道为王，沃尔玛为代表，渠道商有定价权———用户为王，一切以用户为中心，依靠互联网抹平信息不对称。
我们都知道一个谈判的基本原理，作为谈判双说来说当有一方变得高度集中，或者说他的整个定价权，他整个的市场份额集中到了少数几家手里之后，我们都知道这时候定价权会发生，或者说谈判权会发生实质性的转移。
互联网的诞生使得人类历史上第一次卖方和买方之间的这种信息不对称被消除，或者说被抹平。
如何以用户为中心，一切围绕用户，在为用户创造价值的同时如何自身来获取一部分价值，这个是在过去15年底层的一个商业逻辑。这个逻辑，尤其以谷歌为代表，谷歌在它最核心的十条价值观里边，第一条核心价值观就是这句话，一切以用户为中心，其它一切将纷至沓来。
很多伟大的商业品牌，它背后的核心逻辑不再是制造为王，也不再是渠道为王，而是如何为用户创造价值，如何以用户为中心，先为用户创造价值，然后再从中来设计一个商业模式。
如果作为一个可以有序的商业模式或者说价值创新的模式，你不但要为用户创造价值，把这个价值有效传递给用户，而且最终你自身必须要能够从中间来获取价值。如果一个商业模式只为用户创造价值，而自身无法从中间获取价值，这种商业模式最终它是无法延续的。
从价值创造和价值传递的这个角度来说，这里有三个非常重要的元素。第一个元素就是我们称之为叫价值主张，所谓价值主张其实它的定义非常简单清晰，你为用户创造何种价值，或者说你为用户创造什么样的独特的价值，这个是价值主张。围绕这个价值主张，你在价值主张的基础上提供什么样的解决方案，把这个解决方案通过什么样的通道把它传递给用户。这三个是关于这个价值创造和传递三个最基本的方面。
对企业来说是你如何从这个为用户创造的价值中间获取部分价值，这就涉及到另外两个非常重要的方面：第一个是盈利模式，也就是说你如何设计你的盈利模式，你能够从中间获取部分利益。同时第二个方面是关于激励系统，也就是说你如何设计整个激励系统，来激励内部和外部的这些利益相关者，最终能够持续地来创造价值。
所以一个价值创新的框架简单来说就是两个大的维度，价值的创造和传递以及价值的获取。价值的创造和传递又分为三个方面，价值主张、解决方案以及价值传递。价值的获取分为两个方面，盈利模式以及激励系统。
绿山咖啡的案例
你可能会说如果价值创新这个框架听上去不错，但是我怎么开始呢？我到底从什么途径来快速地切入到这个价值创新这个路径上来呢？
第一个途径，就是我们通常所说的山寨。优酷这是山寨YouTube我们的微博这是山寨Twitter，然后我们如果看当当，山寨亚马逊。
在山寨的基础上，在移植创新的基础上，第二步是我把它称之为叫整合创新。整合创新的本质就在于把不同地区、不同市场已经存在的创新元素，把它有机地整合，最后整合出一个新的物种。这个事实上我们很少一部分的中国企业从移植走到了这一步。
第三步是应该说离原创会更近的一步，这步我把它称之为叫跃变型创新。跃变型创新有几个基本的思路，比如说从价值链条到价值网络，也就是说把传统这种上下游的链条和边界把它打开，然后我把上下游以及跟其他的利益相关者，甚至包括外部的竞争者变成一个价值网络，把自己的边界充分的开放，然后充分的吸收和整合外部的资源。比如说海尔就在进行这种价值网络的试验，海尔的每一个小分队、每一个团队都是可以去充分的开放自己的边界，去吸收外部的资源，甚至包括外部的研发资源。
第二个路径是把原来的产品转化成为平台型的一个产品。比如说刚才提到的绿山咖啡这个案例，它原来可能只是一台咖啡机，是一个产品，但是在充分和外部它的合作伙伴，合作之后，事实上现在这台产品不但能够放绿山咖啡自己的胶囊，而且能够放超过200种其它口味的胶囊。这个事实上就是一个从产品跃迁到平台的案例。当然也有需求端的跃迁，比如说从原来的一个分享模式跃迁到一个共享模式。比如说最近的优步、滴滴，包括Airbnb，这些都是一些在需求端把原来的一个分享模式跃变到一个共享模式的概念。
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