第1章 培训理念与定位
特色就是训战结合，赋予学员专业的作战能力。
整个公司第一是要奋斗，第二是要学会掌握奋斗的办法，光有干劲没有能力是不行的。
1.1 华为培训的发展历程
当时顾问老师提出一个重要的工作改进方式，就是让每个业务员出门带一个方案，回来带一个报告，每一周做一个循环。
“各个培训部门应携起手来，加强交流与合作。学习市场部的经验，各自依托一家或几家顾问机构，协调培训资源，提高培训效率。
任职资格管理与培训是相辅相成的，由任职资格标准牵引，培训体系支持配合
华为大学这个组织最独特的特点是自负盈亏，它是一个Service Business Group（SBG），不是一个成本中心，是依靠与业务部门之间的结算和买单，自负盈亏的。对华为大学的评价与业务部门相关，如何评估培训效果和价值很简单，就是看明年的业务收入是否增加，业务部门是否愿意给钱把人送到华为大学来培养。
1.2 华为的培训理念
教师要像手机一样，能循环充电。充不动了就要离开教师队伍，这样就建立起了教师队伍的内部交换和外部交换机制，选拔优秀的人才来培养更优秀的人
华为的培训一定要坚持从实践中来到实践中去的理念
便是建设解决方案能力库、平台和案例分享库，从更高和更广的层面去提升成功项目的可复制性
华为也坚持从实践中来到实践中去的理念，强调学以致用。任正非要求，案例教学内容要根据实际业务需要去“裁剪”
培训还要有针对性，要立足自身的业务，满足业务需求
某些干部对于培训的认识存在偏差，主次不分、轻重不分。他说：“我们的培训不能把知识‘一锅倒’，什么东西都塞给员工，要有所区分，教给他们必要的知识，有针对性地提升他的技能和能力。有的主管喜欢‘高瞻远瞩’，员工还在做这个项目，主管就把下一层的东西‘倒’给他，这样员工也会有意见。依我看，那不是高瞻远瞩，而是好高骛远。他负责这个项目，你就依据这个项目要求的经验和能力去帮他提升，扎扎实实做好眼前这个项目就可以了。”
那些身处一线，尤其是艰苦地区的员工的业绩往往不如在市场成熟地区员工的业绩好，但他们所付出的努力则要多得多，他们也期望能力上的提升，而且他们的能力也未必比市场成熟地区的员工差。如果只是一味根据员工最终创造的价值给予培训机会，那么那些身处艰苦地区的员工就很难得到培训的机会。所以华为必须要更多地给予艰苦地区的员工机会，使他们也能及时地获得赋能，从而实现职业成长。
1.3 华为大学的培训定位
华为大学的使命就是要为华为主航道业务培育和输送人才，特色是训战结合，最终就是要作战胜利
随着时代的发展和技术的进步，机会窗口出现的时间越来越短，留给企业去抓住的时间也越来越短
要贯彻执行企业的战略决策，就必须具备相应的后备人才
但是战略层面的后备人才并非一朝一夕就能找到的，而是需要时间和资源去培养的。能够贯彻执行企业战略的后备人才，既要有理论知识的储备，又要有实实在在的实战经验。
针对大数据这一机会窗，我们只有五年时间，这五年华为就是要在大数据流量上对世界做出贡献，五年过后就没有机会了，因为战略机会点已经过去了，所以在这个时候一定要培养一批对抢占
战略机会点能贡献力量的人出来
华为开这么多务虚会就是为了在战略方向上能够走正确，这就是所谓的“一杯咖啡吸收宇宙能量
华为特地开设了高研班。高研班主要由华为的中高级管理人员参加。高研班的主要目标不仅是让学员理解并应用干部管理的政策、制度和管理方法，更重要的是组织学员研讨公司的核心战略和管理理念，传递公司管理哲学和核心价值观，使他们能够准确理解并执行公司的战略。
华为大学的核心定位之一是“培养新型技术人才和国际化管理人才”
财经部门要加强“纬线管理”。“纬线管理”是针对“经线管理”而言的，经线是纵向的，代表着某一领域能力的纵深发展，而纬线是横向的，意味着对不同领域能力的掌握，以及能够建立起
要基于场景化的解决方案来展开，他们不需要知道太多的财经知识点，而是要知道如何将财经知识点聚合成能够支撑作战的综合能力，这就是我们要打造的"全科医生"
1.4 华为大学的培训任务
作为定位于人才中心的企业大学，华为大学总体的培训任务是成为公司的干部培养基地和全球化战略实施的助推器。华为大学致力于建设统一的企业文化、价值观和行为标准，形成核心向心力，保持华为的竞争优势；提升员工素质与业务技能，促进员工职业化发展，吸引人才、发展人才，支持公司业务发展和人力资本增值；配合公司可持续发展战略，引入先进管理理念.
华为大学要成为“将军”的摇篮。
华为向来重视价值观的传承。在华为，所有新员工都要接受为期不短的入职培训。第一周的大队培训营，主要的培训内容就是宣讲华为的核心价值观，让大家理解和接受华为的价值观。
资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。只有将华为的企业文化通过知识、技术和管理传承下去，华为才能长久地生存下去。
人力资本增值优先于财务资本增值的理念，
人力资源提升到企业战略的高度。
循环赋能，实现人力资本增值的理念。
资源池统一调动，然后重新竞聘上岗。
2.1 华为的培训职责分工
一块是由华为大学负责，培训的内容包括公司知识、通用技能、管理技能等；另外一块则是由公司的业务部门负责，培训的内容主要是产品知识和专业技能。
建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展体制，通过培训、培养和任职资格管理，促进员工能力的提升和人岗的匹配”,“建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及运作机制，促进人力资源体系的形成以满足业务发展的需要
2.2 华为大学的组织结构
因此，独立并行型组织结构的企业大学在管理上具有很高的独立性。
这样就形成了交叉管理模式。
2.3 华为大学的培训运作模式
如今的企业大学需要更加强调培训与企业战略的一致性。
“自我造血”的良性循环。也就是说，华为大学实际上形成了一个多元化的教学平台，不仅是为内部客户赋能，也为外部客户赋能。
2.4 华为大学的师资队伍建设
现在我们的教师有很多人在不知道场景的情况下，讲了半天合同公式然而却是脱离实践的。”
在讲师的待遇上要体现在实处，让优秀人才看到讲师待遇的提高
我们是先给予，再要求贡献。我们现在不要强行想象能建立一所
训得好的干部可以往更高阶的管理岗位调动,讲师并非职业生涯终点站，而是通往高阶岗位的中转站。
2.5 华为培训课程的组织与开发
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