helen-汇华企业教练:
我今天的问题是：
1. 仔细阅读以下内容，谈谈你对从“事业部总经理到集团高管的领导力转型”的理解……
“集团高管的领导力转型与初任经理有相似之处。两者都要求放弃自己喜欢做的工作，而且这些工作他们做得非常成功。他们必须放弃亲力亲为、在短期内产生成就感的工作。在某些情况下，集团高管必须放弃自己亲手创建的业务，或者因为市场形势的变化和公司业务组合战略的调整，不得不减少对自己工作过的业务部门的投入，甚至关闭这个部门。”
2.“间接成功”对集团高管有什么重要？
请结合自己的实践分享你的观点、思考及做法……
文英:
主要还是高管的时间和精力分配问题，如果放在个人成就感上，那在团队和组织发展上面的时间必然会少。
这段话里面有一个词叫做短期成就感，不得个人绩效在某个方面来讲是短时成就感，可以在很短的时间里面获得正反馈，很多高管就愿意干这样的事。
但是事实上，高管应该站在更高的位置，从更长的时间，更大的范围去看。角度站得更高以后，看到的可能就不是眼下这一点点东西了。
个人成就感，每个人来源都不一样，有些人就会满足于干自己擅长的事情，有些人可能会看得更长远一些，所以用短时和长期成就感可能会更好一点。
矛盾就是局部和整体，个体和全局的矛盾，就像打仗一样的，获得某一个小范围的局部胜利，那有可能就输掉了全盘的战役。
实际上，对于高管来讲，全局的胜利要远远大于局部的胜利，不能说因为我从业务部出身，所以就只要保证业务部的胜利就好，整体输了，业务部也输了。其实还是团队意识吧。
稻盛和夫说过，本来无私的那个部分，可能在更大的范围内就变成了自私，原来是一个小部门头头的时候，放下自己的个人利益，就已经是无私了，但是变成了一个大部门头头，甚至是总经理的时候，那仅仅放下个人利益，不放下之前那个部门的利益，说到底还是自私。
所以，随着职位越高，就要从更大范围里面放下小我。
高管需要从更高的角度去看各个部门的协调与合作，如何发挥每个部门的优势，彼此配合，打团队合作战，而不是孤军作战。
不谋眼前，谋未来，最难的还是思维认知上的突破。高的是所站的位置，这也就意味着覆盖的视野更大。
拓展训练改善的只是彼此之间的关系，跟这里所讲的团队意识还真的没有太大关系。
能力也要高，否则就成了眼高手低，还有德行也要高，德不配位，比才不配位更会带来灾难性后果。
团队意识是能培养的，但是又不是短期内能够培养的，需要当事人自己，和整个团队的努力，还需要有机制和文化的支持。
知道和理解团队意识是很容易的，很多人都以为自己有，一上手才知道自己没有。
文化看似无形，但在我们做选择的时候，文化就在背后起作用了。在高管做选择的时候，背后起作用的也是文化，整个组织有团队文化，高管做的选择，必然也会倾向以团队利益为中心，不会去损害团队利益来满足自己个人利益，反之，就会以自己个人利益为中心。
当然，这种冲突和选择，可以在更大范围之内，比如说小团队与大团队的利益冲突等等。
机制鼓励和支持员工做出的无私选择，文化是后面做出选择的一个根源。 机制和文化一明一暗，共同在培养员工的团队意识当中起作用。
高管要谋局，而不是谋事。
高管要通过帮助和支持别人成功，来获得自己的成功。
就像战场上的将军一样的，将军不能直接上战场拿刀去砍敌人。
虽然这种感觉可能会很爽，那是也等于把将军这个职位空置了，帅位空虚，战场上只是多了一个士兵。
将军没有起到将军应有的作用，这样的将军是不合格的，甚至会导致整个战局的失败。
首先还是思维意识的改变吧，然后才是行动上一点一点的改变。彻底的实现蜕变要很长一段时间，有些人可能几十年都在自己不胜任的岗位上呆着。
helen-汇华企业教练:
我们再讨论个有挑战性的话题，既然高管这么难，又不容易衡量，又是CEO加多一层的设置，现代或未来的企业还需要集团高管这个层级吗？
文英:
如果把高管看作CEO的接班人，可能会有不一样的视角，使得他能从CEO的角度去看问题。算是组织对人才的培养。高管更多是对CEO的补充，应该还是需要的。
集团高管有点类似于CEO的智囊团，没有这个层级，就好像CEO没有智囊团，一个人打仗一样的。
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