香港的投资人和CEO们普遍喜欢在马场谈生意。如果你去过香港马场，总会遇见这类疑问：“在赛马的时候，究竟是马重要，还是骑师重要？”
可将一家公司的商业模式视作一匹赛马，而公司管理层就是骑师。好的骑师固然重要，但作用有限，关键是“谁在奔跑”？
有投资人直言：“研究一家公司最重要的变量无非是三个，诚信、商业模式、执行力。”三大变量中，只有商业模式是具体而清晰可见的。
商业模式呈现了企业如何生存，如何赚钱，现金如何进账，隐蔽的风险在哪里。
2019开年以来，亚马逊（Amazon）在市值突破万亿美元以后，一直处于新闻旋涡之中，外界其实有很多误解。如果你真看懂了Amazon的商业模式，就不会怀疑它的伟大。
好的商业模式往往是举世独有，竞争对手无法模仿。
如果还要加上一条，我认为，世界上最伟大商业模式的核心“心法”就两个字——利他。
你给别人创造多大价值，你就有多大价值。
利他：伟大商业模式的核心“心法”
众所周知，中国发展电商卖货业务的基础条件要优于美国。
因为美国多数地方是人群稀疏，中国则到处是人，很多地方是扎堆的人。越是人群扎堆，越是刺激商业繁荣。
中国“高人口密度的中心城市”数量规模世界第一，特别有利于阿里巴巴、美团、京东商城这些公司的发展。
统计数据显示：美国200万人口以上的城市有4座，即洛杉矶、纽约、芝加哥、休斯顿。中国则有超过40座城市的中心城区人口在200万以上，人口基数足够的大，而且普遍向中心城市、城区中心扎堆，这让中国的跨区网购、本地服务可以成立——无论是外卖还是快递，包括共享经济里的很多产品，比如共享单车，拓展中国消费市场几乎是水到渠成的，因为成本可以（被巨大、集中的消费人口）摊薄。
可是，Amazon已轻松占了美国、欧洲甚至印度电商市场的最大份额，反而“败退中国”，很大原因是中国本土的竞争对手太强、中国用户的消费习惯外国公司不好掌握。
不过，现在看来，这都已经不重要了，Amazon早已不单是一个电商网站而已。
2018年，Amazon的营业收入高达2320亿美元，4倍于阿里巴巴（530亿美元），但两家公司的净利润相差不大，分别是101亿美元和92亿美元。FBA（基础服务）和AWS（云计算）贡献了Amazon绝大部分的利润，这些跟电商卖货已关系不大；阿里巴巴的利润来源主要是电商平台的销售额提点（跟入驻商家的销售分成）、流量导入（类似于广告收费）。
哪怕都是电商网站，Amazon与阿里巴巴在商业模式上是完全不一样的。
Amazon商业模式的“核心”心法就是利他。
比如FBA业务（Fulfillment By Amazon），Amazon在拓展电商卖货业务的20年中，搭建了遍布全球的高效储货、送货系统，OK，任何公司——不管你是IBM、惠普、戴尔还是一般中小企业、微型创业公司，只要你想在网上卖东西，一台大型冷柜或者一卷卫生纸，都没关系，只要你接上Amazon的FBA平台，都可以帮你直接送达客户。
FBA业务听起来特别高端大气，其实，就是Amazon将自己20几年来构建完善的储货、送货系统，使之标准化、模块化、服务化，完全对外开放，从“完全利己”到“完全利他”，服务于所有企业用户。
那么，美国超过2000万需要卖货、送货的各类企业，都可以成为Amazon的客户，享受世界上最高效的送货系统。
比如AWS云服务，就像你要用水，不用自己打井，只需安装几个水龙头；你要用电，不用自己买发电机，只需几个插座、插头接上就能通电。
大概2003年左右，Amazon因为电商业务增长太快，公司原有的服务器资源不够用了。
用户从选货到下单、付钱，系统越来越迟钝了，用户体验开始变差。内部团队想要做一个新项目，都要向技术中心申请资源。
这样，整个公司的运转效率下滑严重，就像被绑住手脚，公司上下怨声载道，用户也特别不爽。
贝佐斯就在想，是否可以搭建一个“能力不受限制”的服务器系统，不仅自己人可以随便用，也能对外开放，服务各类企业用户。
基于这一想法，Amazon费了很大力气开发了一套AWS云服务系统，而且从“利己”到“利他”，任何公司（包括通用电气、花旗银行）只要想在网上开展业务，就可以借助Amazon的AWS云服务，而不用自己承受昂贵代价建服务器系统。
时至今日，贝佐斯基于广泛的“利他逻辑”，将Amazon变成了一个“插座型”公司，企业用户接上Amazon的各个服务平台，就能解决很多问题，便宜而且高效。
Amazon到底是一家零售公司、技术公司，还是一家数据公司？
在我看来，Amazon更像是一家电子商务时代的基础设施公司，只要有销售行为，它就可以凭借自己卓越的客户体验无所不在。
如何建立“自我强化的良性循环”
Amazon成为今天一个万亿美元市值的电商巨人，最根本的动力引擎，是那个“自我强化的良性循环”。
因为Amazon是世界上最大的电商网站，所以，很好掌握了“用户生态”，清楚知道用户需要什么。这一点很重要。
做过微软执行副总裁、百度副董事长的陆奇先生说过，原本，Amazon技术远远不如微软和Google，可是，Amazon竟能在AI（人工智能）产品上领先主要竞争对手。
“在人工智能的竞争过程中，更重要的，是把握正确的应用场景和生态系统。Amazon主要是找对了场景，找对了设备。”
早期的AI产品当中，只有Amazon推出的Echo（智能音箱）成功突围，一年可以卖8000万台。
为什么将AI系统置于音箱上可以获得商业成功？
微软和Google都犯了同样的错误——将重点放在手机和PC上，比如微软把Cortana（微软小娜）直接嵌入手机。
因为AI技术的最佳商业化方式，是打造生态系统，你面对Echo，嘴巴一张，Amazon网站上的所有品牌和产品，立刻对接你的生活方式。
而手机和PC主要是对应手指的，不是对应嘴的。
Amazon透过多个不同方式，创造跟你打交道的机会，比如你可能同时是kindle、Echo甚至FBA的用户，于是Amazon就能从几个角度揣摩你、研究你，时间久了，就会比你自己还了解你。
为什么阿里巴巴旗下有那么多的“应用”，除了基本的淘宝、天猫、芝麻信用和支付宝，更是将优酷网（视频）、饿了么（外卖）、闲鱼（二手回收）、盒马鲜生（生鲜）、钉钉（办公）等等很多很多“应用”纳入一个生态体系？
因为这样，阿里巴巴就能全方位、多角度了解用户，得到“读人、服务人”的无与伦比的基础能力。这同样是Amazon的核心优势所在。
Amazon越是透过很多“应用场景和设备（比如Echo、kindle）”接触用户，就越能深入了解用户，也就越能找到对的应用场景和设备，越能“给创新技术找准商业化的出口”，这是一个“自我强化的良性循环”。在这一点上，只有阿里巴巴是Amazon的真正对手。
其实，Amazon败走中国市场，绝不只是电商卖货业务输掉了竞争力，而是Amazon的生态优势在中国市场上几乎不能发挥作用。
不过，我还是认为，Amazon是一家伟大的企业，哪怕局部战场上输掉了，也丝毫不影响Amazon的伟大。
因为Amazon和阿里巴巴一样，真正找到了伟大商业模式的“核心”心法——利他。
要真正做到“利他”，就要真正读懂“他（用户）”，不断增加与“他”打交道、了解“他”、揣摩“他”的角度和机会。
这样做的最大好处，就是建立“自我强化的良性循环”——“给创新找准商业化的出口”。
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