管理的本质就是把人和事做到充分结合，作为一名管理者，为了能更好地管理下属，实现人和事的充分结合，需要明确以下的几点。
一：人是管不住的
没有经验的管理者，经常会在工作中产生一种主观情绪——员工不太好管。然后，开始私下抱怨，现在的年轻人，工作态度越来越不积极。
其实，这些管理者都没有弄清楚一个问题，人是管不住的。
既然管不住人，那还做什么管理？我从两个方面，展开解释一下。
首先，从人的本性来讲，没有人喜欢被管理，更没有人喜欢被定义。不信，你去私下里做一些调查了解，哪怕是那些工作成绩真的不好的员工，他们也会心里认为，自己很想把事情做好，自己并不是不努力。
这就是人性，很少有人会承认自己是不思进取的、不求上进的。所以，优秀的管理者，都懂得研究人性、尊重人性，而不是对抗人性。
其次，从实际工作出发，一个员工加入一家公司，是想获得更好的发挥空间，获得更好的福利待遇，让自己的长处得到发挥，做自己擅长的事。
如果没有这些前提，无论我们的级别有多高，都没办法对员工做要求。
二：用事来管人
所以，经验越丰富的管理者越明白，人是管不住的，要想管住人，首先是要管住事。所谓对事不对人，也是这个道理。
接下来，我说一个案例：
张总从2018年开始，先后经营了两家服装店。一家在北京，一家上海。同时，招募了两位店长，我们暂且称为北京店长和上海店长。
因为长期以来的地域偏见，大家都说北京的年轻人更拼，更愿意加班。所以，张总以为北京店的业绩，一定会比上海店更好。
但在第一季度业绩盘点时，张总大吃一惊，发现结果完全相反：
首先，北京店的顾客平均停留时间，明显低于上海店；其次，北京店的会员注册率不足上海店的 50%；第三，北京店二次到店率不足上海的 30%。
至于销售额差距，就更不用说了。
为什么两家店的差距这么大？而且北京店的选址要明显优于上海店。张总认为，这背后一定有明显的管理问题，就开始深入店面进行调查。
两周之后，张总心理有数了：
因为太受地域偏见的影响，北京店长一直在强调服务态度、服务心态、工作勤奋度等，一直在对人提要求。上海店长，则很少讲这些，每天拿着几张表单，和店员确认各项工作数据，哪里低就提高哪里，哪里有问题就培训哪里。
北京店长一直在纠结，为什么员工的服务心态很差，来了顾客也不怎么招待。
上海店长，却从来不讲服务心态，而是直接把一个顾客，从进店到离店的整个流程，拆分成7个环节，并且给每个环节搭配了标准的服务动作。
比如，进店之后要怎么打招呼，什么时候要引导入座，什么时候适合递上一杯水，离店之后要送到什么程度，送的时候还要搭配哪些话术。
把这些细节做好之后，员工的服务能力就上来了。服务能力上来之后，就会收到顾客的认可和表扬，业绩好了，顾客开心了，员工也就开心了。
这就是我说的，管理首先是管事，因为人是管不住的。所以，很多企业在发展到一定规模之后，都会开始注重流程管理，本质上就是不再依赖人的主观能动性，把每一步做什么，谁来做，做到什么程度，明确规定好。
这部分工作，很多管理者是不愿意做的，因为需要思考的问题比较多。所以，很多管理者在这件事上，想着想着就偷懒了，希望你可以克服这一点。毕竟，我们的肩上是有责任的，把事定清楚，就是我们的职责。
三：管事的过程中关心人
很多管理者发现，把事管好之后，虽然工作流程更清晰了，但好像团队的凝聚力下降了，人和人之间的关系，没有之前那么好了，怎么办？
其实，这就涉及到另一个问题，在管事的过程中，如何最大程度激发员工的积极性。任何一个员工，加入一个公司，都希望最大程度发挥自己的价值。所以，我们要在工作中，多关心员工的真实想法。
这么做，主要是为了让员工更加信任我们，更加理解我们，更加配合我们，更加支持我们要做的「事」。当然，这就是领导力层面的修炼了。
四：态度是很难改变的
最后，还有一种情况：事已经说明白了，该关心的也关心了，但有些员工还是不配合，积极性也不高，这种情况，该怎么办？
这就是选人问题了。
管理学上讲，态度是很难改变的。因为态度往往不是一时的表现，而是通过过去很长一段时间，形成的一种认知。自驱力，就是一种态度。所以，选人时，一定要重视考察态度，阿里巴巴在这方面就做得很好。
希望通过我的分享，你也可以渐渐明白，为什么那些优秀的管理者，总是看起来挺好接触的，挺淡定的，好像也不怎么发脾气。
因为，他们都已经能够做到一点：对事的要求高，对人的要求低。
如果你还不理解这一点，那就再回忆一段历史知识：1937 年，日本侵华，共产党号召全国人民联合起来，团结一切可以团结的力量，一致对外，建立抗日民族统一战线。这在本质上，就是非常伟大的一个管理案例：
把事讲明白，别管什么人，别管他想什么，只要认同这件事，咱们就一起干！
网友评论