项目失败可以再来，但是不长记性的继续下去注定还是失败。
这两个月是公司人员增长最快的时间段。
有几个问题需要复盘一下。
1、团队无法沉下心来专注内容。
一心想把版权的数据做上去，但一直增加的新业务，使得团队不断的救火。导致没有能够定下心来运营内容，风行项目真正全量运营是在6月中旬，算到现在近一个月时间。
后续再有新项目，也要制定优先级，不影响现有已经成型的业务运营。从新项目中挑选优质内容进行运营。
2、运营模式迟迟没能定型。
如果这个模式往后需要放大，我们是要有一定的方法沉淀的。而实际的沉淀一直到7月初才成型。沉淀的好处就是新需求过来，我们能够知道需要多少人，怎么搭建团队，多久能够实现盈亏。每个环节的人选及岗位要求。这点对于团队的稳定以及营收计划实现很重要。
后续再有新项目，第一要务就是搭建好方法论。
3、新项目的预判以及过程决策很重要。
年前最核心的项目就是版创项目了，折腾了半年，这个项目至今还在亏损。其一起初项目获取的信息是及其正向，流量能够很快起来。而实际并不如当初的预判乐观。其二在过程中项目一直处于我们运营的如何不行，外面的团队如何好。其实如果能结合第二点中说的，很快在一个项目上验证可行性，不至于到半年才去验证项目的盈利规模。这个项目其实是薄利项目，需要靠大量人员堆起来才能形成规模盈利的。
后续再有项目，在搭建好方法论的基础上迅速的验证项目实际和预期的差距，找到问题根源，果断判断项目是否可持续进行。
4、团队工作量的制定上。
尤其是老团队接手新项目，新项目对产量的要求高，一步到位上产量大家都接受不了，慢慢提升中间也是怨声载道，各种阻力，各种执行不到位，经过三个月的磨合，最终才在“单兵突破”的效应下，全员大幅提高产量。耽误时间不说，影响团队士气。
后续再有项目，一定要把能力最强的人撑起天花板，然后拿着天花板面向所有人对标。不行的淘汰掉，简单粗暴有效率。
5、关于团队的核心竞争力。
内容运营这个方向，平台对于内容的要求和门槛越来越高，原本我们轻车熟路的运营技巧和赖以生存的大号，现在都变得岌岌可危。在这个节骨眼上，我们沿着最坏的打算想下去。当所有的补贴红利结束，当所有的资源都不再倾斜你和团队，我们自己的团队能生存么。我们的核心竞争力又是什么。有句话说的很好“大不了重新来过，只要我的团队在”。但现实呢，我的团队在也只能一起等死，毫无核心竞争力。这个话题很扎心。因为我们能做的别人都能做，门槛太低了。
后续再有项目，和团队成长以及公司存活相违背的方向不做。第一，搬运之类且需要投入大量人力才能换来的规模收益我们不做。第二，完全脱离现金流去谈人设和IP我们不做。
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