我开始领会到大型任务如何通过去中心化的方法，并借助最少的规则来完成，我懂得了，并非所有的事情都要事先计划好。《失控》序 凯文.凯利2010年11月
我们关注到区块链，现在发展起来的代表流派其实都是社区开始发展发展出来，而不是作为一个公司开始发展起来。也就是community，而不是company。公司和社区都是作为组织的一种方式。既然作为组织就有组织的规则，我们都经历过大型公司里面繁杂而琐碎的规则，但是大型组织的效率并不高。很多大型公司最终死于这些失败并繁杂的规则。如果从组织管理的角度，或者从组织进化的角度，什么样的组织最大可能性的能达到目标，达到这些目标需要哪些最少的规则？如果只能制定一条规则，那么这个规则应该是什么？
利益而非道德
以太坊社区，比特币社区能够成为现在全球最有影响力的一些区块链社区，并不是说像革命党一样去描述一个理想中的世界。最核心的部分就是一个规则明确，简单的激励机制。
这个问题可以反过来来看，就是如果去掉哪一条规则，可以会导致这个社区的瓦解，那么这一条一定就是激励。如果比特币社区去掉了激励，就不会有这么多的矿工来进行挖矿。整个网络的活跃性，安全性也就无法进行保障。
中心化的组织，科层制的组织随着组织年龄增加对应的规则会越来越多，甚至出现自相矛盾。 这些组织中，很多时候激励的成本会大于激励的标的本身。因为需要一层一层的审核，那么这种审核的成本就非常高昂。对于基层员工之间的互动是很多时候难以得到上层授权者的激励的，因此很多微小的这种迭代创新就逐渐失去了原动力。举一个例子，我原来在大型企业工作过，因为对于应用软件的使用，有一定的业余爱好，日常会经常帮助同事解决一些工作中应用软件的问题。应该说，所服务的水平并不亚于公司所雇来的专业工程师。但是我为此投入了大量的时间，而并没有因此而得到任何激励。投入的时间会影响到其他我KPI上所对应的工作任务的完成。所以从个人收益上来讲，这个目标和组织的目标是有冲突的。而作为组织来讲，这些都是组织所需要解决的问题，是解决的问题和对应的支付激励通道，是通过锁死的规则来完成的，缺乏灵活调节的机制。因此在组织内部会产生耗散的成本。
逻辑思维的启示
罗胖团队里面只有财务部门，没有其他部门，每个员工每个月会收到25个节操币，这个节操币不能用于个人消费。张三收到的节操币必须转让给李四，李四所拿到其他人的节操币才可以到合作的咖啡馆，饭店等场所进行消费。每个月收到最多节操币的人会被评为当月的优秀员工。至于你通过什么样的方式来受到更多的节操币，首先你肯定要跟其他同事产生互动，如果任何互动都没有，没有人会随随便便把这种节操币给到你。更多的情况下是你帮助别人完成了一个事情。而被帮助者是直接可以行使激励权的。在科层制的过程结构，因为所有的激励权中心所控制的。底层之间的这种链接互动很难活跃的建立起来。所以课程化的组织要强调文化建设，通过文化建设来淡化人们对利益的追求。即便有一些激励，这些激励往往也是非常滞后的。而之后的激励，就无法持续的确保动机。另外一个问题是，这个过程中，一些关键成员的流失会对整个组织的文化的延续造成重大的冲击。
去中心化的逻辑实现正好相反，是通过明确的利益规则，来在此基础之上去形成文化。这种既激励是非常底层的，也是非常及时的。由此而形成的组织会非常的具有活力。并不会随着成员的流动而受到太大的影响，因为有明确的激励一个人的一方面的技能，会在其他几点钟有一些分散化的备份。并不会随着某一个节点不再工作，而影响整个网络的协同性。
有链无币的没落
对应到区块链世界里面，有链无币的区块链社区会强调文化但协同性来确保组织的协同性。而有利有弊的区块链，会进行基于利益社区分配之上的自我演化，进而形成社区的演化出来，进化出来的文化。
目前来看有链无币的区块链受到了不少大型公司的偏爱。一方面是由于特殊时期监管政策，对于数字货币所监管的边界并不清楚。另一方面，这种就会涉及到管理方式转型，组织转型，会对现有的组织管理者的利益形成一定的冲击。
但技术的发展并不以人的意志为转移，符合人性，更底层的需要，符合经济规律。
但是在另外层面还有一个比较有意思的事情，对于一些非常高端的人才，通过利益是很难凝结在一起的。对于这种人才的凝聚，是要靠理想，靠信念。
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