近期，某直播界顶流翻车事故盛嚣尘上，连我这个不看直播的人都知道了，但要说有什么看法，还真没有，一件事被口口相传多了，就很难知道当时的真实情形了，就算现在去看当时的直播回放，也很难做到客观，因为已经接收了很多信息，很难有最真实的反应，是愤怒，是唏嘘，还是无动于衷。网上的看法有意无意中看到不少，连办公室的同事们的讨伐也听了一耳朵，其中最有价值的是在一个关注的博主的视频里学到了一个名词——彼得定律。
很多在职场上停滞不前的人都会认为是公司没有提供足够的上升空间，所以他无法达到想要的高度，那是什么决定了一个人是否能上升呢？一个人的能力，他的上司，或是他所在的公司？而升到哪里是个头呢？不可能无止境地升下去吧，但又为什么不可以呢，是谁限制了上升。彼得定律给出了不一样的观点。
彼得定律是美国学者劳伦斯·彼得（Laurence J. Peter）和雷蒙德·赫尔（Raymond Hull）在对组织人员晋升的相关现象研究后，于1968年，在《彼得定律》一书中阐述了该定律。每个组织都是由各种不同的职位、等级、或阶层排列所组成的，每个人都隶属于其中的某个等级。在各种组织中，很多雇员都会因为业绩出色，而接受更高级别挑战，被一直晋升，直到被晋升到一个他无法称职的位置，他的提升过程便终止了。该定律又得出彼得推论：“现在，每个岗位都趋于被一个无法承担其责任的员工所占据”和“一份工作会被那些暂时还没有到达他们的‘不称职级别’（彼得高位）的人所完成的”。因此，不能由于某人在某岗位上干得很出色，就推断此人一定能在更高的职务也胜任。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对此人的奖励，反而使其无法更好的发挥才能，也给企业带来损失。
在对层级组织的研究中，彼得还分析归纳出彼德反转原理：
一个员工的胜任与否，是由层级组织中的上司判定，而不是外界人士。如果上司已到达不胜任的阶层，他或许会以制度的价值来评判部属。例如，他会注重员工是否遵守规范、仪式、表格之类的事；他将特别赞赏工作迅速、整洁有礼的员工。总之，类似上司是以输入评断部属。于是对于那些把手段和目的的关系弄反了，方法重于目标、文书作业重于预定的目的、缺乏独立判断的自主权、只是服从而不作决定的职业性机械行为者而言，他们会被组织认为是能胜任的工作者，因此有资格获得晋升，一直升到必须作决策的职务时，组织才会发现他们已到达不胜任的阶层。而以顾客、客户或受害者的观点来看，他们本来就是不胜任的。
诺斯古德·帕金森（C．N．Parkinson）也是著名的社会理论家，他曾仔细观察并有趣地描述层级组织中冗员累积的现象。他假设，组织中的高级主管采用分化和征服的策略，故意使组织效率降低，借以提升自己的权势，这种现象即帕金森所说的“爬升金字塔”。他在《帕金森定律》中解释了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮，效率低下的领导体系。
而彼得认为这种理论设计是有缺陷的，他给出的解释员工累增现象的原因是层级组织的高级主管真诚追求效率（虽然徒劳无功）。正如彼得原理显示的，许多或大多数主管必已到达他们的不胜任阶层。这些人无法改进现有的状况，因为所有的员工已经竭尽全力了，于是为了再增进效率，他们只好雇用更多的员工。员工的增加或许可以使效率暂时提升，但是这些新进的人员最后将因晋升过程而到达不胜任阶层，于是唯一改善的方法就是再次增雇员工，再次获得暂时的高效率，然后是另一次逐渐归于无效率。这样就使组织中的人数超过了工作的实际需要。
这两大理论告诉我们，职场的尽头可能是一群不能胜任工作的上司，死死扒住自己的位置不放，让还没到达不称职级别的员工来完成工作。由此看来吐槽领导非常有理，领导不仅尸位素餐，还把自己应该做的事情分摊给下属来干，领导的位置太容易坐了，我行，我可以上！而成为领导，当家作主之后呢，可能又是另一番光景了，但眼光永远不可能向下，俗话说，人往高处走，水才往低处流。而且不能胜任工作是由谁说了算？可能另是一个不能胜任的上司，这些“套娃“们把上升的通道堵死，让底下的人在能胜任的位置上兢兢业业地干着。
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