继上一次的自我管理能力提升之后，本次的学习课程是团队管理能力的提升，这一次课的知识点比较琐碎，逻辑关系也不明确，我尽量在表述的时候让逻辑关系更清晰一些，然后拣选一些日常能用的方法论结合我自己的理解，和大家分享一下。
关于团队管理，课程主要是四个大方面进行分析的，基本符合我们常听常说的“选、用、育、留”具体如下：
团队管理的四个方面
Tip1：人才选拔
现在但凡稍具规模的公司都爱强调企业文化，经常听见企业高层或者人事部门说，作为一个有文化、有情怀的公司，我们要积极培养人才，建立员工的职业晋升通道....
那么，人才是选出来的，还是培养出来的？
在实际操作层面，一般情况下是公司通过招聘渠道将符合我们当前发展状况、公司环境、组织氛围、职位定位的人选出来。经过试用期，确认当事员工和公司的发展阶段、理念等情况基本契合，通过工作任务进行考核，实现一个员工从见习期-独立期-自主期-熟练期的成长。
1.1 人才选拔-招聘过程管理
我们培训的时候，老师用了一整个上午来讲招聘过程的技巧和方法，刚开始我觉得这些内容跟我没太大关系，毕竟招聘是由人资部去做的。一般情况下当你的职位做到了部门管理者的时候，人资部负责的是招聘的邀约和初步筛选，接下是用人部门的复试，为了更有针对性地选择到自己部门需要的人员，这部分的技巧我还是梳理了一下。
招聘过程梳理
实际上，个人认为老师讲的很多是比较套路的，对于招聘者来说具有一定的操作优势，对于应聘者来说大概会质疑用人单位的诚意，这一部分大家有选择地看吧，需要就用，不需要就当看看了。
有一个点，稍微提一下，应聘者的简历通常是经过精心包装的，应聘者想要给公司看到的。公司提供的给个人填写的简历，是公司想要知道的信息，通过两份简历的对比，对于应聘者的实际情况也将有一个考核和对比。
1.2 新人入职管理
招聘到我们需要的人，新人报道之后，部门领导需要有一个系统的安排，帮助新人尽快地融入到新的团队里面。我想但凡招聘过人的经理应该都有体会，我们花费在招聘过程中的时间成本是很高的，新人入职后会有一个比较长磨合期，适应团队和领导，而且磨合期间的成果输出微乎其微，所以为了不让前期的成本投入浪费，这一步是很有必要的。
帮助新人快速融入
新员工入职到一个新的环境，影响他能否和公司长久合作的考量因素大概有三个：和直接领导的工作对接、部门氛围、公司氛围。如果职级在部门经理以下，通常影响最大的因素是部门氛围。部门内同事的友好程度、大家沟通的顺畅程度、部门同事的精神面貌对新员工影响是很大的。这是个考验部门经理日常管理水平的时刻，下属对你的评价被新员工察觉后，很大程度上会直接转化成他对你的评价。那么，做好日常管理，在新员工入职的时候请部门同事多给一些关心和帮助，对新员工顺利度过磨合期是很有帮助的。
当然了，新员工顺利入职，愉快地度过双方的磨合期是我们喜闻乐见的。除了这种皆大欢喜的场景，还有另一种很尴尬的情况：新人入职半个月就提离职了...
这个时候回到新人入职的五步骤里面，找一下是哪个环节出了问题，解决掉这个问题。对新员工的离职申请，你可以不接话茬，交给他一项新的任务或者询问一下之前交办的工作任务进度以及是否需要帮助。先让新人在团队里面做出一项工作成果，这个时候新员工的离职意愿也许就会发生转变了。
Tips 2 职责界定管理
新人通过层层选拔进入公司，即将开始日常工作，随之而来的职责划分是一件基础而重要的事，职责是我们开展日常工作的最基础参照。其实在工作场景中职责不清晰的场景经常发生，我遇到过很多次，这个时候心态比较尴尬，得做，但做起来又不是很愉悦，己所不欲勿施于人，在对下属的工作规划中，对这部分要界定清晰，而且，要让部门内的下属也很清晰。
职责要求
职责划分清楚，新员工进入使用考核期，部门经理要定期对新员工的岗位表现进行考核，根据需要给出资源和技能支持，必要的话对新员工进行岗位技能培训。
不管工作经验多丰富，工作技能多专业，在工作的纵横向沟通中我们经常会遇到信息不对称的情况，说得再具体一点，就是在任务交办时交办的领导对任务的布置不清楚，或者是承办的下属对任务的理解不透彻。为了规避这种沟通不到位导致的目标不清晰，在沟通过程中交办和承接的双方一定要沟通充分，提高沟通效率，避免南辕北辙，浪费资源。作为部署工作的领导，在任务交办之后尽量向部署要一个交办任务的反馈。
部署反馈的内容
作为以盈利为目的企业，资源永远优先配置到更高产出的地方，为了顺利完成工作任务，有两条建议是给到沟通两端的。
1、部署工作任务后，问部署：“你需要哪些资源/需要什么支持/需要什么帮助？”
2、下属申请资源时，要传达：“我即将带来的产出是什么？”
Tips 3部署培育
当我们从校园毕业，进入职场，每一个阶段的进步和成长都是有规律的，总结一下员工成长的路径
员工成长路径图
时间坐标仅做参考，资质不同，每个人阶段进步的时间也是不一样的，那么下面就每个时期培育部署的技巧做一下交流。
1、见习期，不能独立开展工作
见习期员工培育模型
在进行部署培训的时候，比较忌讳的是指责员工的工作态度不对，我们可以说他能力不到位，可一旦涉及工作态度，不免有一种上纲上线的政治敌对意味，从言辞上改变了事情的性质。我们在训练下属的时候，尽量不要指责他的工作态度，也无需刻意改变他的工作态度，只要把科学工作、有效工作的思维模式灌输给他，培养他科学的工作思维模式，再把思维模式训练成工作习惯，那么，见习期基本可以结束了。
说到工作态度，前些天我跟我领导有个小插曲，他跟我谈话说我工作不投入。实际上我认为不管是在时间投入还是在精力投入上，自我评估我觉得我比大多数同事都用心。当我收到这样的评价后，我产生了一种被否定的失望和抵触，大概有两周的工作低迷期。同理，当我们在管理下属的时候，尽量绕开此类问题，它带来的后续伤害也许比你预估要大很多。
2、独立期：独立工作，需要监督
教练模式
3、自主期和熟练期
员工成长进入独立期和熟练期，这个时候比较看重的就是激励了，至于激励的具体内容，每个人的侧重点又有所不同，基本不外乎升职加薪、荣誉激励、职称升级、情感激励等方面，待会将有具体的内容阐述团队激励。
在工作中经常遇到下属和我们来谈升职加薪的情况，当然，我个人始终认为这是正当合理的个人诉求，我也非常希望我的下属能够在能力提升的时候薪水尽可能同配比的提升。但实际情况是加薪的决策权不在我们手里，作为上传下达的中间环节，我们能做的，就是在日常工作中尽量将部署的关注点引导到能力提升上。再理想一些就是他意识到，自己能力的提升来源于公司的培养，此处...省略五千字。其实我觉得这招就对刚毕业不久的小白兔有效，对工作经验相对丰富的人来说，基本无效，即便他可以对薪资诉求做一定的妥协，那也是用另一部分他想得到但尚未得到的东西进行置换的，一旦他完全得到了另一部分他想要的，薪资诉求将会重新被提上日程。
其实部署培育这部分内容跟上一堂课里面的领导力及领导模式有异曲同工的地方，在理论上是很相近的，如果大家希望按照自我管理-团队管理-业务管理的逻辑更清晰地了解一下，可以翻一下我之前发布的文章。
Tips 4 团队激励
首先看一下公司里面权利的基础
权利的基础
上图左侧的三种权利，是职权管控的范围，看上去直接有效的报酬权，并不掌握中层管理者的手里。面对合法权和强制权，再遇到一个强势领导的时候，员工会产生一些对抗行为：直接对抗、间接对抗、沉默对抗。
那么，怎么能够通过激励调动员工的积极性呢，首先我们看一下员工需求的五个层次，跟马斯诺的需求理论基本是一样的。
员工需求的五个层次
对应员工的五个需求层次，给出的相应激励办法
激励员工
下面，整理一个话术，如何激励员工，使其完成他认为比较难完成的工作目标？
1、明确意图，讲明目标，达成一致；
2、说出对方的借口，也就是对方心中的认为难以完成任务的理由；
3、讲明任务的重要性，升华任务，将团队目标转化到员工目标；
4、当然，你会.....此处强调个人的付出，加班以及即将付出的其他方面，等等；
5、不能让...竞争对手/竞争团队/各种自己瞧不上的人....小瞧我们；
6、凝练任务，喊出口号；
激励员工的软方法
A 职业规划
职业规划要实现的，是鼓励员工当下的工作热情，整理一个话术顺序，套路上线
1、绕开金钱聊梦想，聊他最想成为的那个样子；
2、]画大饼；
3、树榜样；
4、搭梯子给步骤，只画饼也是没用的，要帮员工离拿到这个饼更近一点；
5、提要求给步骤，事情是一点点做的，业绩也是逐渐积累的；
6、做辅导，给出技能帮助和资源匹配；
C 工作自主
1、员工在拥有自主权的时候，更有责任心；
2、若员工真的在工作上表现不如意，不要以评论的姿态出现，讲事实，聊需求；
3、执行力的高低决定工作质量的优劣，所以方法不太重要，重要的是执行是否到位；
D 认可尊重：在任何时候，假定你的沟通对象是对的，你希望他是什么样，就把他描述成什么样；
实战研讨：员工努力完成了预期指标，你如何表扬？
高效表扬四步法
表扬要基于事实，作为夹心饼干的经理，当我们面对领导、平级和下属需要表扬对方的时候，你先想一下，你希望从这三类人那里得到什么样的表扬，然后把希望下属跟我说的，说给领导；希望平级跟我说的，说给平级；希望领导给我说的，说给下属。这个时候，天下太平。
营造氛围的五把金钥匙
团队氛围营造
以上，大概是团队管理能力提升的主要内容，还是那句话，大家有选择性地吸收、利用。即便是用不上，也可以对应着辨别一下领导的套路，所谓知己知彼，不过姜还是老的辣，我学的再多，在我领导跟前，我一样说不过他，他依然有绝对的诡辩优势完胜我。
培训学习用了两整天，整理归纳用了半天。职场人学习是一件挺困难的事，在你拥有充分的学习意愿前提下，你要拥有强大的自律能力，推掉应酬、抛开手机、拒绝玩乐，用大量整块的时间才能有一个理想的学习成果。
所谓不进则退，保持着未雨绸缪、与时俱进的学习心态总是对的，共勉。
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徐希萃
2018.06.23
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