市场调研

前面一章《互联网产品设计综述》中提到产品设计第一步就是产品调研，调研的内容包括：可行性分析，商业模式确定、商业画布、目标用户确定以及产品盈亏平衡点分析。当然并不是所有的产品都需要做到这些，这个根据公司要求不同要求作出的分析项不同。而其中的，可行性分析师根据商业模式确定、商业画布、目标用户确定以及产品盈亏平衡点分析几项作为基于编写了一份是否开展该项目依据的文档。在这篇文章了我们只是浅显的聊一下商业模式确定、商业画布、目标用户确定以及产品盈亏平衡点分析，让大家了解做产品经理需要了解的只是。商业模式，或者说盈利模式。 产品不同，盈利模式会有所区别。做产品调研的时候首先要考虑盈利模式，即假设产品达到一个你认为的状态后，通过哪些方式来得到利润。 互联网常见的盈利模式如下图：

考虑清楚盈利模式，进而就能考虑清楚产品未来大体会是什么样子。为了让产品达到这个样子，进而实现它的盈利模式，你在考虑这一切时一定会发现其中有很多障碍。按照先后顺序，闯过这些障碍，你就能通关达成目的。 为了“闯关”，你会对每一个“关卡”进行研究，将这些“关卡”分解为几个较为具体的目标，然后按SMART原则，将这些较为具体的目标分解为一个个具体的可执行的工作内容。这就是产品规划。大家每天就是通过执行这些具体工作内容来解决一个个较为具体的目标，实现“破关”然后走向盈利。那些具体工作内容则在后面阐述。 确定产品的盈利模式，只是产品调研的一部分内容。

简单易懂商业模式 这标题有点唬人啊，被标题骗进来的同学别走啊，找个领导看不见的地方看完再走，或许看过后你能达到领导的高度……只是或许…… 今天呢讲讲商业模式画布，咦？跟标题不匹配？咳咳……商业模式画布是用来描述商业模式的，就好比产品的MRD或BRD文档。 讲个故事吧……假设你昨晚加了一夜班，回到家里趴地上就睡，梦见自己还在公司苦哈哈的写着文档，处理邮件，突然脑子里灵光闪现出一个想法，腾一下爬起来冲进厕所坐在马桶上抽着烟屁，觉得这点子至少估值百亿美金。决定炒掉老板，自己折腾一场，幻想着创业成功，BAT高呼不可战胜，被称为乔布斯再世，受众屌丝膜拜，迎娶白富美达到人生巅峰…… 停！先不提后面那些槽点多到不知道怎么吐槽的剧情，想出来一个点子，这个点子值不值得做，这时候就需要商业模式画布出场了，将想法可视化后，拉上朋友一起来评估下，让朋友出出意见优化，做起来后发现了一个市场新机会，这时还可以将画布拿出来，跟据市场变化及时做出修改。以上这些就是商业模式画布的作用。 不想折腾自己的，就想干好现在工作的也可以受用，产品竞品分析里有个商业模式分析，将竞争对手的商业模式可视化，然后拉上市场、销售、运营的小伙伴琢磨咱们怎么对症下药呢…… 接下来看看商业模式画布具体是个神马东西，上张图来解释吧…… 这个图就是个标准的商业模式画布，分为目标用户（TU）、价值主张（VP）、渠道（CH）、用户关系（CR）、收入来源（R$）、核心资源（KR）、关键业务（KA）、重要合作（KP）、成本结构（C$）。

目标用户（TU）

接下来开始将牛X的想法落实到画布，首先要问自己第一个问题是我们的目标用户是谁？ 目标用户指的可能是一个人群或企业，这里可以先不用着急去描绘用户画像，首先需要搞明白你的目标用户特性，不同的用户群体有不同的特性，特性大致有以下几种：需求不同、获取渠道不同、关系不同、消费意愿和消费动机。 想清楚用户特性后，下一步就是要看看你的目标用户所代表的市场了，用户与市场是一体密不可分，什么样的用户决定了什么样的市场，市场类型可以分为：大众/小众市场、利基市场、区隔化市场、多元化市场、多边平台市场。

大众/小众市场

 从名字就能看出前者是针对大部分人群的市场，后者是针对小部分人群，且具有一定的地域、职业等特性；针对企业的产品也属于小众市场。

利基市场

假设有两个企业，甲和乙。乙方的生存严重依赖于甲方的订单，即供货商和贩卖方，符合这种关系的就是利基市场；

区隔化市场

同时满足目标用户群体略有差异的需求，以阿里云举个例子，阿里云既能满足大企业的海量数据储存和分析需求外也能满足创业公司服务器架设的需求。

多元化市场

同时服务两个有不同需求的用户群体；C2C平台就是最典型的例子，即可以满足用户购物的需求，也能满足想开店做生意的用户需求。

多边平台市场

连接两个或多个相互依赖的用户群体；支付宝和微信支付就是这种典型，既需要大量开通支付服务的用户，也需要支持支付方式的商家。 搞清楚目标用户和市场是非常关键的第一步，建议做好详细的市场调研，通过市场调研可以充分了解用户需求、市场机会和竞争格局。

我们解决了第一个问题，为了庆祝一下我们马上开始第二个问题—价值主张是什么？

价值主张（VP）

先思考一个问题，用户因为什么会使用？用户选择使用一款产品的动机很简单，切实满足了痛点，用起来爽。实现的形式可能是一个全新的产品或在同类产品的基础上的优化。 以下是笔者从书籍和产品研究中归纳出的价值类型：颠覆式创新、更快更好、个性定制、专注把事情做好、优秀的设计、价格优势、削减成本、抑制风险、连接、方便易用。

颠覆式创新

这个名字听起来很高大上，实际就是这么高大上。提供给用户一款前所未有的产品，例如乔布斯带来的iPhone，颠覆了诺基亚和摩托罗拉把持的手机市场。

更快更好

产品功能都差不多，没有很大的差异化，那怎么打动用户呢？那就比竞品更快更好，靠高性能击败竞争对手。

个性定制

允许用户自由根据自身需求定制产品；个性化定制也是近段时间来被提及最多的模式。

专注把事情做好

把事情做到极致，哪怕这个事情再小，用户有需要就可以；360就代表这种价值，360安全卫士从查杀病毒木马开始，到开机加速等，都是专注于让电脑安全又快。

优秀的设计

小到一个页面的视觉设计，大到一部手机的工业设计，设计永远是一个不可忽视的因素。 价格优势 比同类产品价格低；价格永远是用户不可忽略的因素。

削减成本

帮用户节省金钱、时间、思考等成本。 抑制风险 帮用户避开可能伤害到利益的风险；安全类产品先不说，余额宝就是0风险的基金理财产品。

连接

将两个平时难以联系的人或事物拉到一起；简单的说就是平台或渠道型产品。

方便易用

把复杂的事情变简单；语音通话就是很好的例子，把沟通变得简单。 看过这些价值举例后，接下来思考这个问题，我们的价值是什么？这个问题的答案不是凭空捏造的，这时可以拿出之前做的市场调研报告了，从调研报告的细分用户画像中深挖掘找出用户核心的需求，明确了用户核心需求后，做个详细的竞品分析和SWOT分析。选择一个最容易切人的点。

 到了这一步，可以说产品的概念部分已经成型了，有明确的目标用户和产品价值主张，接下来就是产品设计阶段了，不过这不是本文的重点，接下来假设产品都开发完成，已经沐浴更衣准备招待用户了，但是有个问题来了，怎么让用户知道呢？接下来开始第三个问题—渠道。

渠道（CH)

做出来的产品要获得用户和收入以及提供售后服务就需要渠道。先说怎么获得用户，互联网产品想要获得用户说一千道一万就是流量。无论是从搜索引擎、公众平台、应用商店、线下资源、人工或自动客服等等都是渠道。至于具体怎么获得用户、服务用户的方法就要以目标为导向来做了。 渠道少或不给力的时候怎么办呢？这时候就要靠后面要讲到的合作、用户关系来补充了。

 用户关系（CR）

互联网发展到今天，特别是在进入移动互联网时代用户关系越发的复杂，可以这么说，商业模式中的用户关系与互联网发展是同步进化的，从早期的用户不对称的被动接受信息，到现在的社会化媒体时代，每个人都是信息的制造者和关系的纽带，可以说企业与用户间的距离越来越近。 用户关系承上是产品价值的肯定和对渠道的补充，启下影响着核心资源和收入来源，用户关系的作用总结起来就是：

• 借助用户口碑自然传播获得更多的用户

• 维持用户关系，将用户转化为核心资源

 • 从用户身上获得持续收入 由于产品价值主张的不同，所需要建立和维系的用户关系类型也会不同，用户关系类型可以分为客服助理、顾问助理、社区、用户关系网、会员、参与创作。

客服助理

客服可以说是最常见的用户关系，客服代表企业与用户直接沟通，方式从电话、电子邮件、聊天工具等等。

顾问助理

与客服助理，但比起客服助理来与用户的关系更深，时间更长。形式可以参考珍品网的时尚顾问。

社区

这个都很熟悉，提供个平台让用户与用户与用户和企业之间互动。

用户关系网

指的是利用用户自己的社交关系，方便引入潜在用户。如借用微博、QQ、手机通讯录来获取用户的联系人。

会员

过滤出对企业和产品有价值的用户，这个就不多说了……

参与创作

属于比较开放的用户关系，分两种，第一种是用户产生内容，优酷土豆、微拍等完全依靠用户提供内容。第二种是允许用户参与进产品设计过程，小米最深谙此道，有兴趣可以去研究下小米的口碑营销。 到此商业模式画布的前四个问题已经解决，这个时候产品也上线接待用户了，看着用户一天天多起来，花出去的钱也一天天多，再没收入别提自（cheng）我(wei)实(tu)现(hao)，马上连泡面都吃不起了……为了避免饿死，接下来该讲产品怎么赚钱了，开始第五个问题—收入来源 。

收入来源（R$）

 一个产品一开始可以没有明确的收入来源，毕竟变数太大了，中途产品死掉了就不用想这个了……当产品逐渐成熟，就可以开始构思收入来源了。先说说收入怎么来的，也就是用户的付费方式，总结归纳为就两个：

 • 一次付费

• 重复付费

搞清楚付费方式后，思考下你的产品适合于哪一种，以下是常见的收入方式：售卖实体产品、使用权收费、租凭收费、“中介”收费、广告收费

售卖实体产品

如果你的产品是实体类产品，就是靠用户一次付费来获取收入

使用权收费

产品的整体或部分功能只有用户付费后才可以使用，适用于用户一次付费和重复付费。

租凭收费

把产品长期或短期出租，收取用户租金，用户一次付费和重复付费均可。 “中介”收费 为双方或多方之间提供交易服务，达成交易后收取一定佣金。支付类产品就是依靠向卖家收取一定比例的服务费来营收。（提示下支付宝可不是靠这个赚钱的……）

广告收费

这个可以说是互联网最常见的收入来源…… 最后打个预告，收入来源与后面要讲到的成本结构有关联，打个比方收入来源是“质”，成本决定“量”。 解决收入来源问题了，生存危机解除了，又有动力继续干下去了。什么？定价怎么定？这个……咱们以后单开个坑讲这个吧。先别幻想数钞票数到手软了，接下来问题可是更加性命攸关的，继续说核心资源。

核心资源（KR）

核心资源是运转整个商业模式的核心要素，是整个商业模式的核心中枢，影响产品价值、渠道、用户关系和收入来源以及对抗竞争对手的资本。对于一个企业来说，不管是BAT为了争夺市场份额而创建的子公司还是屌丝想要改（cheng）变(wei)生(tu)活(hao)或是实现自我理想，以下列出的是核心资源的几个代表：

• 实体资产：不动产、车辆、线下店铺、服务器集群等。

• 知识产权：品牌商标、核心技术专利权、核心数据等。

• 人力资源：具有核心技术的人才或对实现产品价值必不可少的人或物。

 • 金融资产：有钱什么都好办，这里的钱不单指现金储备，还包括股票或期权。

 • 经营资质：要涉足一些行业需要国家颁发的许可才可以。

• 用户基数：当一个产品有了庞大稳定的用户群后，也是不可忽视的核心资源。

 对于有背景有实力的企业来说，以上这些核心资源是可以迅速整合到位的，那对于可是说什么都没有，只有好的点子和怀着理想抱负的初创企业来说，可以依靠合作关系来获取核心资源。 这是最后一篇了，写到这里有几句要说的话，首先这不是理论知识，本文的最大目的是指导如何设计商业模式。商业模式可以说是大到企业小到产品的起源，在构思规划一个产品时如果能运用商业模式画布会更有逻辑和说服力。 其次商业模式有很多变种，但基本的9个组成部分是不会变的，以后我会专门开坑讲一些常见的变种，和实际用商业模式画布来分析产品。 在上一篇的最后提到了核心资源，在核心资源之后还有个关键问题在等着我们—关键业务。 关

键业务（KA）

看名字也能猜出重要性来，关键业务是产品价值的实际体现，换个说法就是产品具体如何服务用户。一个商业模式可以有一个或多个关键业务，能有多少关键业务就要看整体的“盘子”大不大。 关键业务往往是最初驱动你做出产品的想法，随着时间的推移市场的变化和用户需求的不断挖掘，关键业务也会逐渐变化，这个变化也许与当初设想发展路线一致，也许已经超出了预期。而不管怎么变，互联网行业的“通用关键业务”目前就三种：

• 制造硬件产品：从小米开始，互联网公司进入了不再提供虚拟服务，而是“互联网、硬件产品、服务”三位一体的时代；制造“实体产品”不再是传统企业的关键业务。这种关键业务的特点是恒定不变，不管是做手机、路由器、手环等等，只要能满足用户需求即可。

 • 解决用户痛点：这也是大部分互联网公司的立足根本，做好解决用户痛点，满足用户需求的服务。但这种关键业务会随着对用户需求的不断挖掘和企业自身生存需要发生一定的变化。

 • 平台：平台本身就是一种商业模式，关键业务就是连接再连接。至于连接什么就根据产品价值来决定。平台是一个很值得花时间解读的商业模式，以后有时间单独开个坑来讲这个。 在确定产品的关键业务后就不要胡乱改方向了，要做就要专注的去做好关键业务，即便产品价值再NB，如果关键业务做不好就是给竞争对手赶超你的机会。但是有的时候仅凭一己之力难以做好，这个时候就需要合作，接下来开始第八个问题—重要合作。

重要合作（KP）

为何要说是重要合作，既然是重要合作就不是那种为了短期利益而合作，合作后就没有然后的那种。每次从电视上听到谁跟谁合作，总是会出现这个词“合作关系”，似乎谈合作必谈关系，咱们也不免俗，先讲下都有哪些合作关系：

• 非竞争关系合作

 • 竞合

 • 合资或并购关系

 • 供应链合作

合作关系说完了，那继续讲下为何合作，任何合作的背后都有利益驱动，企业寻求合作的动机根源是优化自身商业模式，降低成本或风险以及获取特定的资源。

优化自身商业模式

这也是最常见的合作动机，通过合作来优化自身的商业模式来适应市场需要。一般互联网行业里不管是合作还是并购，看中的是对方的渠道、核心资源以及用户关系。近1-2年内BAT投资或收购的企业都是为了优化自身的商业模式来应对移动互联网时代。

降低成本或风险

先说降低成本，提到降低成本，最好的例子就是外包，外包不光是个庞大的利基市场也是一种合作动机，将自己做成本比较大的次要业务外包出去，降低成本。 接着是降低风险，提这个必须要说下竞合关系，竞合的本意就是互为竞争者为了共同的利益开展合作。听着很诡异，竞争者还能有合作？马克思教育我们只要有利可图，就没有不可能。举个例子，2012年腾讯、百度和搜狐联联合创建了视频内容合作组织，这个有兴趣的可以去搜索一下……

获取特定资源 常见于并购，有些企业为了进入一个市场会去收购已经在这个市场中具有一席之位或手里有行业资质类的企业。国内法律规定一些特殊行业是要有许可才可以做的，例如在今年爆出一条消息，阿里巴巴花了10亿美金买了个公司，这公司没什么名气，但手里有阿里和京东都想要的药品监管码。 要想发展好，就要找准合作，说不定可以省去很多麻烦的问题，说不定还能被巨头高价收购，那就真是少奋斗十年不止了，但是不要抱有为了能被收（bao）购(yang)的目标去做事。 终于到了最后的成本结构了，写完这个后先休息一段时间，手指都要抽筋了…早写完早解脱……

成本结构（C$）

提到成本，基本上都是在提小钱钱。成本结构一来是企业运转商业模式所需要付出的固定成本，另外就是决定了商业模式类型。 运转商业模式的成本越少越好，带有这种特性的就是成本驱动型商业模式。这算是一种极端，另一种极端就是价值驱动，成本在这种商业模式中显得不那么重要，一般常见的商业模式中的成本结构是介于两个极端中间的，例如可变成本、范围经济。

成本驱动

特点就是能省的就省，这种商业模式的产品价值就是低价。

价值驱动

 真正的高富帅的游戏，为了实现产品价值不计成本。

可变成本

 随着时间或产量的变化，成本也会随之改变。举个例子，手机所用的一些零件是很贵的，特别是最新的零件，但随着伟大的摩尔定律和生厂商加大产量，单位成本就会降低。

范围经济

利用现有渠道扩大经营范围，这个主要是降低渠道的成本，尽可能压榨渠道的价值。 成本决定了企业的生存时间，如果一开始没控制好成本，企业很难继续生存下去，有多少钱干多少事儿，能省的地方省，不该省的地方不要省。（似乎发现工资低的原因了…… ）

下一节，我们要详细的讲一下目标用的里面的用户画像的建立——建立用户模型。