导读：
1、组织的理解
2、组织内的关系
3、组织如何面对不确定性
01
组织的理解
先说与组织相关的几个概念，社会、集体、团队、团伙。社会是人们为了生存而连接在一起的组织，离开社会，人们很难独立生存。集体是以利益为纽带连接在一起的组织，团队是荣誉为纽带连接在一起的组织，团伙是为了短期利益而没有责任的组织。
我们常说的管理基本指的是组织的管理，组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率。组织是为了实现个人难以实现的目标而存在的，通过组织协调实现更大的目标。
组织一般分为正式组织和非正式组织，比如各类企业、行政、事业单位都是正式组织，正式组织强调的是责任、权力和目标。而非正式组织，如象棋协会、书法者联盟等，他们强调的是情感、爱好和兴趣。家庭作为一个特殊的组织，从组织属性上看是正式组织，但从管理的属性上看家庭就是非正式组织管理。我们回到家里，一定要讲情感，而不是讲责任、目标和权力。可是我们实际情况却恰好是反过来的，在家里人们争谁的权力大，责任应该是谁的，而且为家庭设计了非常高的经营目标。结果是家人常常因为谁说了算大伤感情，常常因为谁该做家务，谁该管孩子而争执；相反到了单位，人们开始讲感情，希望能够被照顾，有的管理者也强调“家文化”，觉得应该让每一个人都得到关心。正确的做法应该是在家里双方需要不断地增进感情，培养共同的爱好和兴趣，双方共同承担责任，让生活充满爱及和谐。而在企业里要强调责任、和目标，不能实现目标盈利，组织就会被淘汰。
在组织中，我们需要的是公平，不是平等。在国内受传统文化的影响，我们经常认为公平就是平等，自古以来就有“不患寡患不均”、“均贫富、等贵贱”的思想，甚至到了解放后，还有吃大锅饭的现象。我国经济高速发展正是在打破大锅饭，激活人民劳动积极性后才实现经济大发展的。平等不是公平，公平也不是平等，让贡献大的人多劳多得才是合理的，才能激发人们奋进的动力。
组织中必须有明确的责任、权力和目标分工。组织需要明确的责任、权力和目标，如果组织中结构臃肿、效率低下、人浮于事、互相推诿的情况出现，那一般就是责任分工不明确造成的。在组织中经常出现一个事情两个部门负责，结果每个部门都只做事情中容易做的部分，困难的事情都推给对方，就出现结构臃肿、效率低下、互相推诿的现象；当只有权力，没有责任和目标的时候，就会出现人浮于事，没事干的情况出现。组织的能力来源于分工带来的协作，没有分工就没有组织结构的活力，组织的厉害之处就是让不胜任的人胜任，通过分工可以解决任何问题。
组织是因目标而存在的。能够把人们联结在一个系统中的关键因素一定是目标。只有共同的目标追求，才会把人们联结在一起。不同的目标就会导致不同的人群聚集在一起，也决定了人们不同的行为选择和价值判断，因此目标决定组织存在的意义。
02
组织内的关系
组织内人与人之间的关系往往被理解为管理与被管理的关系，或者是合作与竞争的关系。因为组织内存在管理者，那么肯定存在管理与被管理的关系，组织内还存在同事关系，同事之间存在合作与竞争，有些工作需要合作，但是有些岗位需要竞争，所以组织内存在合作与竞争的关系，这些关系都存在，但是并不是主要关系，组织内的关系更多的是合作与奉献。
组织是因目标而存在的，共同的目标追求，才会把人们联结在一起。如果在一个组织中，不懂得如何合作，不知道贡献自己的力量，那么他是孤立的，在组织中就不会有他的位置。有人曾经做过实验，就是让一个人在上班期间不用做任何工作，只要不打扰其他人即可，开始这个人很高兴，自己不再为任务而辛苦，可以刷刷手机，看看网页，过得很开心，但是一周以后，他就感到不舒服了，因为没事可干，只看手机也无聊，但是别人都有工作，他也不能去打扰别人，所以相当于被孤立了。第二周后开始坐立不安，到了第四周，他开始主动找领导要工作了。人在一个组织中是要找对自己位置，与他们合作，贡献自己价值的，如果不能做到这一点，那么他很容易被组织孤立，最后被淘汰。
如果一个人若不懂得在团队中主动贡献，总是让团队围着他转，就算他能力再强，也会变成团队进步的阻力。我们看到有很多球星的球队未必能获得最后的胜利，尤其美国NBA中，很多球队都有“两巨头”、“三巨头”的超级组合，真正成功的没有几个，就是因为团队需要合作，需要奉献，而不是凸显个人价值。在其他球队也有类似现象，比如羽毛球双打冠军并不是最厉害的两个人的组合，而是配合最好的组合，乒乓球、网球都是这种情况。
在工作中，能力是重要的，那是基础，是必要条件，但是还有更重要的条件，就是对于组织而言你是否愿意热情地付出，如果你不肯付出，那么即便你具备非常强的能力，对于组织而言都是“可有可无”的。
根据这个原则，那么一个员工的评价应该来源于他的工作相关者。我们现行的评价机制还是大部分由上级领导直接评价，其实这是不合理的，因为一个人工作相关者很多，上级只是一个环节，所以后来演变出360度评价，就是工作相关者给出自己的评价，不但评价成果，还要评价贡献，以绩效作为考核的标准。现在更多的360度评价用于评价人的人际关系和工作态度。
如果一个组织是奉献型组织，那么它就不会让雷锋型员工吃亏，这一点华为做的比较好，“绝不让雷锋吃亏”已经成为华为企业文化的一部分，他们提倡奋斗者精神，把这种精神写入了《华为基本法》。
要想构建奉献型组织，就要激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功。不搞个人崇拜、个人英雄主义。其实现实中也是，那些获得成功的人，大多不是最聪明的人，而是那些脚踏实地，甘于奉献的人，他们通过不断利他，这种利他利他精神最终回馈到自身，成就了自己的成功。
03
组织如何面对不确定性
今天的世界发展越来越快，日新月异，新知识、新发明、新产品不断涌现，俄乌战争、新冠疫情等突发事件越来影响越大，世界的不确定性在不断增加。有人说这是跨界的时代，其实现在很多边界已经在模糊，以前我们常说互联网+产业，现在是产业+互联网，随着疫情的出现及不断发展，人们的生活习惯已经被改变，以前很多线下企业经营得很好，但是这次疫情，几乎让所有行业都在往线上转移，至少是转移部分业务。
“打败你的不是对手，颠覆你的不是同行”，以前的竞争和现在的竞争已经不是一个概念，现在是“时代抛弃你，甚至连一个招呼都不打”。中国的大部分企业组织还是传统的金字塔型的层级组织，要应对外界变化，就要在竞争环境中自身不断变化，还要保持一定的稳定性，既要留住优秀的人才，还要不断地引进新的人才以应对变化，既需要保持竞争优势，又要超越自己，放弃固有的东西，组织也是在矛盾中前进。
为了应对当前不确定性的环境，组织应该如何调整？首先组织要不断构建自己的弹性。我们常常看到有些企业似乎永远不会犯错误，似乎总能够抓住机会获得竞争的优势地位。有人将这种现象会归结为这家企业运气好，其实关键因素之一是企业自身的弹性能力。海尔的成功就是每次都能在行业中领先一步。海尔首先走得是质量优先路线，在质量打响品牌的同时，他们又开启了服务之路，服务做到品牌战略后，又进入流程再造的改进，随后进入全球化战略。每一步它都领先市场，所以可以让自己保持竞争优势。
其次，要主动打破平衡。很多组织追求稳定，因为稳定给人安全感，但是稳定也意味着僵化、发展缓慢，容易跟不上时代变化。组织内部需要不断地打破平衡，打破边界，不能为了稳定，让不合格的人待在不胜任的岗位上，要让人员流动起来，只有流动才能更新知识架构，尤其是管理者，要不断更新组织血液，保持老中青的组织结构比例合理，可以适当扩大年轻人的比例，因为年轻人代表未来，如果组织要长远发展，就要不断培养年轻人，不能对市场上的技术采取观望的态度，要主动更新技术，最好能引领行业。
第三，要建立学习型组织。组织学习最根本的是要解决组织存在的问题，并且能够应对未来可能产生的问题。在不确定性不断增加的今天，唯有学习力是可以抗衡不确定性的最好工具。
最后，通过改变我们的思维模式，建立学习型组织，主动打破组织内的平衡，拥抱组织面临的变化，那么不管出现什么样的突发事件，也不管环境如何改变，组织都可以主动适应，让自己处于竞争的有利位置。
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