在一家公司工作几年后，或者在30岁左右，你的直接规划会出现一个分叉口。是走P路线【专家路线】还是M路线【管理路线】。

P路线通常是程序员、工程师这样的技术岗位走的，因为他们在某些垂直领域有技术门槛，也更容易去做“技术专家”。M路线是和人打交道，不再是某一个程序语言或某个技能，它需要更多得综合能力。比如销售、运营都比较适合走M路线。

但我们绝大多数人都是从技术路线开始进入到职场的，基本都是单兵作战，被管理。对怎么去管理别人不说一窍不通那也最多是一知半解。我们一起来看一个测试题看看你的管理怎么样？

01

假如你是 10 人团队的主管，某天早晨你刚进公司发现：

A.  你的上级领导发消息让你过去和她聊一个关键业务
B.  你的跨部门同事让你去开会处理一个紧急问题
C.  你的下属有一份业务上紧急报告正在工位上找你汇报

你会优先处理哪件事情？

有的网友会说：

A：上级领导的事情肯定是最重要，得优先处理，因为他是你的领导
B：跨部门同事找你的是一个紧急问题，得优先处理。因为他很紧急
C：下属的报告是和你团队工作最相关的，同时又是紧急报告，所以要优先处理

其实这个问题核心是想考考你对“管理”这件事情怎么理解。

光从事情上来说，我们很多人都听过时间管理的四象限。也就是根据是否重要，是否紧急来确认事情的优先级。

优先做重要且紧急的事情，其次再去做重要但不紧急的事情，然后做紧急但不重要的事情，最后才是那些不紧急且不重要的事情。

刚刚的问题其实A、B、C都不对，因为这三者至始至终都是围绕着紧急来判断的，但重要性是完全被忽略的。领导的业务讨论是重要的吗？跨部门的一个紧急问题是重要的吗？

这里需要一个“重要”的衡量标准用来判断一件事情是否真的重要。

02

上面测试题里用来判断一件事情是否重要的标准其实就是“目标”。

在管理学上有一种理论叫做目标导向，简单理解就是我们所有的行为都应该有目标感，同时根据制定的目标来做业务的规划和项目的执行。 

回到我们的测试题里，如果是我，我认为应该先花点时间看下今天的工作安排，将待办的事情根据和本周的业务目标关联度的强弱去判断哪些事情应该先做，哪些后做。包括提到的ABC三件事情一并放在to-do list里面去判定。

上级的业务讨论、跨部门的紧急会议其实都很重要，但和我们本周的目标可能关联性并不高。所以目标导向就变成了我们事情的判断依据。

03

差的管理者，只有 20% 的基础管理经验，剩下 80% 都是自己随意发挥。
好的管理者，80% 都是凭成熟的方法和机制做事，剩下 20% 才是临机应变。

我们今天所讲的目标导向是可以贯穿所有管理工作的一个重要指标。所谓管理很多时候是去判断人和事，当我们在初入管理岗，对一些事情没法判断的时候，多问自己几个问题：这个员工、这件事情能不能对你的目标达成有多大的帮助？这个帮助对目标的影响因素大吗？

做管理就是这样，有时候你工作几年都在原地踏步，但是一旦打破认知、找到路径，一两个月的成长，就比得上三五年。

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