德鲁克曾被邀请到ServiceMaster回答界定企业的目的与使命的问题，德鲁克却在他们的董事会提出了直截了当的问题“你们的业务是什么？”，董事们的发言，但是德鲁克听完后，自己也回答了这个问题，下面是他的回答。
你们的业务简单来说就是培养和发展人，你们将其打包成各种服务以满足不同类型客户的需求和要求，其实你们的基本业务是人员的培养与激励，你们提供各类服务，要提供服务就离不开人。你们不可能用没有被激励，没有被培养好的人来提供高质量的服务。
德鲁克建议我的理解是，服务性行业最基本和首要的任务是培养人，用培养出来的人提供高质量的服务。
最近读了达里奥的《原则》，虽然桥水也是服务公司，帮客户理财投资，但是感觉桥水是一个非常特殊的公司，特殊之处在于原则比人重要。
按照达里奥的原则，桥水提供比市场略高的工资，以吸引到足够多优秀的人才，他的逻辑是员工干得好是应该的，干的不好是管理者的失误，管理者没有把合适的人安排到合适的位置，如果给与调岗后仍然干不好，就要走人。桥水不用激励措施鼓励你干好，而是假设你必须干好。
在达里奥的心中，也许员工是他所设计的机器上一个随时可替换的零部件，他的理念可不是以人为本，而是以原则为本。
把公司看成一部机器
达里奥把公司看成一部机器，这部机器有目标，有结果，管理者始终要把目标和结果进行比较，如果结果不符合目标就要调试机器。机器的核心是文化和人，优秀的机构需要优秀的文化和人。桥水认为自己足够优秀。
从上面的论述看，德鲁克跟达里奥是有冲突的，德鲁克要求管理者专注到人的成长，达里奥关注的是机器，公司拥有优秀的文化，公司找到优秀的人，而不是培养优秀的人，优秀的人乘以优秀的文化，反复调整，创造出自我进化的有效机器。仔细想来，似乎又没有冲突，达里奥关注的是桥水这家由优秀的人组成的公司，如何保持它的基业长青。桥水公司毫无疑问是世界上最优秀的公司之一，有投资界的苹果公司之称。而德鲁克关注的是管理这门学科，以及如何让平凡的人做出不平凡的事，因此两个人的关注度是不一样的？
但是德鲁克的《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）一书，被信息时代的很多管理者，包括比尔·盖茨、格鲁夫和Google前CEO施密特奉为管理学的宝典。这些同样都是跟桥水一样优秀的公司。所以我又不解了，难道桥水真的是一个异类，是华尔街的“邪教”组织？还是达里奥为公司的管理开启了另外一扇窗？
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