用户增长框架的搭建
用户增长的重要意义不言而喻，没有用户增长也无从谈起用户运营。每个企业在做用户增长之前，首先想到的是渠道运营，由渠道来配置运营人员。
普遍做法是：市场部招渠道运营，负责各应用商城和网络广告平台投放、优化；新媒体招新媒体运营，负责社交渠道的内容产出；用户团队负责用户池用户的激活、促活、留存。
乍看起来这套团队体系完全没问题，各自负责一块，各自去达成KPI。
可在实际运营过程中，或存在以下无法避免的问题：
[if !supportLists]1. [endif]部门的边界和KPI的设置，整个运营衔接会很差劲，基本各个部门埋头去达成自己KPI，同时渠道运营人员往往只考核注册用户量，为达成这个KPI，人为降低用户质量，掺假用户时常发生，导致后续激活、促活、留存工作难以为继。
[if !supportLists]2. [endif]渠道部门为达成KPI，付费渠道基本全面开花，一方面核心增长渠道无法集中精力培育，另一方面CAC居高不下。
[if !supportLists]3. [endif]缺乏有效的增长工具，比如渠道分析体系工具、线下社区获客模型等。
基于以上问题，企业做用户增长的首要任务就是搭建用户增长团队。增长团队首先要消除部门边界，以项目组形式或增长部门存在，包含渠道运营、活动运营、产品、用户运营。
其次基于AARRR每个运营节点，为各个职能定义增长指标来指导整个增长工作：
[if !supportLists]· [endif]渠道运营在Acquisition节点主要考核：新增用户、获取成本（CAC）、新增用户留存率。
[if !supportLists]· [endif]产品在Activation和Retention节点主要考核：注册转化率、功能留存率；
[if !supportLists]· [endif]活动运营在Activation和Retention节点主要考核：DAU、MAU、DAU/MAU；
[if !supportLists]· [endif]用户运营在Revenue和Referral节点主要考核：用户转化率和K因子。
以项目组或增长部门的形式将各个节点统筹起来，最终在KPI层面只考核一个部门指标，每个职能都与这个指标相挂钩，解决了各自为政和相互推诿的问题。
其次任务就是建立用户核心增长渠道。用户获取渠道一般有付费渠道和免费渠道，企业建立核心渠道的目标首先是——一定要找到CAC足够低的渠道，如果获取用户付费渠道占比很高，用户获取成本居高不下，那么增长就受制于推广预算，增长在预算不足时候就会出现停滞。
其次核心渠道带来的用户一定是优质的用户，有许多企业靠刷榜等手段获得了大量非目标用户，虽然增长数据上较好看，但转化效果却很差，这种渠道也不能当做核心增长渠道。
我们会发现：一些活的较好的产品，其一定是有自己核心增长渠道的，摩拜的车身二维码通过线下投放获得足够多的骑行用户，滴滴的红包通过在分享渠道裂变获得足够多的打车用户，拼多多通过拼好物的方式在社交渠道获得足够多的电商用户。
而我们作为一家社区o2o平台，同样在核心增长渠道的打造上，依托门店和线下配送人员，以地推日常生活用品和生活服务的方式，在各个社区里获得足够多家庭用户和老人用户。
最后是增长工具，什么是增长工具呢？
增长工具就是能够帮助企业高效获得用户的手段，可以是实物，也可以是分析模型，也可以是券。
[if !supportLists]· [endif]摩拜的增长工具就是单车，通过单车和用户短途出行需求的结合，爆炸式的获得大量短途通勤用户；
[if !supportLists]· [endif]滴滴的增长工具就是补贴券，通过券将大量打车边缘用户转化为使用用户；
[if !supportLists]· [endif]拼多多的增长工具就是越拼越低的价格，通过低价好物的方式将大量淘宝京东购物用户转化为拼团用户；
我们的增长利器是开发了一套线下社区用户模型，通过社区画像、用户画像、大数据建模，对各个社区用户的需求、偏好进行预测，并打上相应的标签，指导门店到社区进行针对性地推，将便利店和超市用户转化为社区o2o用户。
实际上，增长工具作为获客利器，一方面与企业核心业务紧密结合，另一方面又能够切中用户需求，两者缺一不可，如果无法找到增长工具，企业靠刷脸的方式是无法获得持续用户增长的。
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