杰克·韦尔奇认为，作为一个领导者应该以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。
如果你是一个员工，你需要自己去寻找全部答案，那是你分内的工作——成为内行，尽自己的全力，甚至要做整个部门中最聪明的人。
而如果你是一个领导，那么你分内的工作则成了提出各种问题。你必须做好思想准备，要显得是部门中最无用的人。每次对一项决策、一项提议或一条市场信息进行讨论时，你都要一个劲地提问：“如果……会出现什么情况呢?""为什么我们不……呢?”以及"怎么样才能……?"
这些问题可以引起团队对产品应有的注意，也可以让领导者更全面地了解了产品的销售状况。
然而，只会提问还是远远不够的。作为领导者必须确定，自己的问题能引发争论，并且让大家采取相应的行动。
要记住，虽然你是一位领导，但说过的话并不意味着自然就能够实现。
这里有一个案例。在20世纪90年代后期，杰克·韦尔奇对一种设计了更大的通道的核磁共振成像仪产生了浓厚的兴趣。如果你曾做过核磁共振检查，你就会知道你脸朝上躺着，被机器慢慢带进一个通道里，可旋转的磁体将对你进行扫描。
在当时，这些机器中的通道——或者说“孔”——设计得非常狭窄，在40分钟的核磁共振扫描过程中，患者会产生得了幽闭恐怖症的感受。当时有消息称，日立公司正在生产孔道更宽的设备，但GE医疗设备行业的人不愿意理会这种产品。他们说，医院永远不会接受这种通道虽然宽敞，但成像质量却比较差的设备。
可是，杰克·韦尔奇有过做核磁共振的经历，所以他并没有那么容易被他们说服。那个仪器真的能使人产生窒息的感觉!一有机会，他就会请医疗产业部门的人再次回去考虑一下，难道医院就不愿意牺牲一点点成像质量，换取患者的舒适感受吗，尤其是做那些比较简单的检查，如手肘和膝盖检查的时候?同时，难道成像技术就不能得到改进吗?
面对杰克·韦尔奇的质疑，医疗事业部的反应是商业生活中最常见的敷衍。“我们会认真考虑这个问题的。”他们向我保证。当然，他们并没有认真对待。
一年后，日立公司生产出了宽孔道的扫描设备，并夺取了大量的市场份额。GE花了整整两年的时间才赶上他们的脚步。
很多领导在把事情弄糟之后,习惯用事后诸葛亮的态度为自己开脱责任。在所有人的职业生涯中,都有扮演事后诸葛亮自吹自播的经历,这都是自己犯下的罪行。这是可怕的原罪。
作为一个领导者，如果你提出的问题和关心的事情没有引起员工们相应的行动,那将依然没有价值可言。
大多数人不喜欢被别人审查和监督。但这就是工作。作为领导者需要找到更多、更好的解决办法。而提出问题、开展有益的辩论、采纳决策和付诸行动,才能使大家达到这样的目的。
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