分享 | 黄海军
整理 | @施昕妤、Rita
我是一个比较爱折腾的人，也折腾过许多事儿。在 2000 年入行互联网，开始在 8848 做电商，随着市场的快速发展， 8848 俨然变成了历史，成为了互联网的先烈。 8848 倒闭后，我离开公司，开始自己创业做移动互联网，在此期间，我深刻地体会到了“先驱”与“先烈”的意义； 2005 年创业做 SAAS 领域，成为细分领域行业先驱； 2011 年做云计算，同样成为行业内先驱。就这样一路走来，我时刻提醒自己“先驱”与“先烈”的差别，记住 8848 这个血的教训。如果当年它能坚持下来，也许国内的电商格局又会不太一样。
8848 曾经的辉煌，瞬间的倒闭，成为教科书般的经典，给我上了一课。早年流行的 COD （ cash on delievery 货到付款）的流行词汇，如今也已经过气。公司的存亡与创始人的精神、坚持、梦想有莫大的关系，公司的股权比率、股东结构、团队管理、资本话语权，包括上市实际的措施，对公司起着至关重要的作用。没有坚持，没有创始人的坚持、没有梦想的坚持，最后的结果只能是作鸟兽散。
初创企业，首要考虑什么？
我创业期间，公司濒临倒闭，通过坚持，活了下来而且活得很好，最后被上市公司收购；
第一次创业是在 2002 年底，当时从 8848 离开后一直处于迷茫期，我接触到互联网后，一直想做一些领先的事儿，不想再回传统行业了。就一直在想，下一个风口会是什么？当时手机开始有了 CDMA 就所谓的 2.5G 。我身边所有人都认为移动互联网时代来了。于是 2003 年我们就开始做了 WAP 业务。但是贸然进来发现，所有的事情都跟自己想的不一样，第一次创业没有经验，摸索了两个月后，想清楚要做成这件事，必须要找到最专业的团队一起做，而不是自己去学习，于是我们找了专业的人员重组了团队。其中公司面临过只能维持一个月的状况。对于当年二十八九岁的我，压力非常大，可以说是一夜愁白头。好在在公司员工的一起努力与坚持下，公司活了下来了，而且还创办了两个公司，这两个公司在这个小细分领域做到排名比较靠前。最后两个公司分别卖给了空中网和掌上灵通。就这样，第一次创业就算是小有成功。通过第一次创业，对创业公司有了通盘的了解。
二次创业，同样面临倒闭境遇，再次坚持，与阿里喜结良缘；
第一次创业公司被上市公司收购后，我去了一家上市公司做 VP （副总裁）。不久 8848 原来的领导鲁众与王志刚做了一个 SAAS 公司，他们邀请我加入他们的创业团队。我考虑了一段时间后，就毅然决然的辞掉上市公司副总裁的工作，来到这家新公司。 2005 年时我差不多投了 100 多万，风风火火地进入这个我自认为最火热的行业， SAAS 。但进去之后发现，这种 TO 小 B 的产品竟然这么难。而且越看清楚整个全局后越灰心。我几次想过放弃，准备去做 TO C 块钱的东西。那个时候好多朋友做端游和页游的，都成了百亿级的大佬，做成了好几个 A 股的上市公司，最次的也是卖给 A 股的上市公司，他们一直在专注的做游戏行业，而我看起来是选择了一个比较有情怀的行业。但是一想到要服务好中国的中小型企业，也不是一件容易的事，产品技术要成熟，可以提供服务，公司才能坚持下去。公司面临着生存压力时，我们就开始抓紧时间去将产品商业化。但是这个进程非常慢。直到我找到三七二一的四大金刚孙宁，我三顾茅庐后，他终于答应做我们的合伙人。我给了他股份，而且还给了他比我还高的工资。就这样不到一年的时间，把全国一半谷歌代理商，和三分之一百度代理商发展成为了我们的代理商。一下子就巩固了我们在市场上的地位，进而推动了与万网的合作。与万网团队的合作，奠定了阿里云早期商业化的基础。也正因为狼烟与万网的完美结合，我比喻是下了更大一盘棋，从 2 、 3 个亿到 7 、 8 个亿这样的增长。 2012 年与阿里合作，主推阿里云的商业化，也是中国云计算的商业基础，这是我最值得骄傲的事情。万网与阿里云合并后，我负责阿里整个集团 APP 端的市场与推广。作为互联网的老兵，我经历了第一代和第二代无线互联网。直到 2014 年底，我开始思考我的人生，四十岁以后我应该怎样过？是继续在阿里做M5，还是我去继续折腾？
总结：
其中狼烟差不多有两次没钱发工资，但是靠着我们销售人员的执行力与坚持把公司盘活。所以一个创业公司除了坚持外，产品要互补、团队也要互补。直到 2008 年我们拥有了几万用户，在市场上名声噪起。我们做的 SAAS 产品叫“智能建站”沿用至今。除此之外，创业者需要不断学习才能提高自身，当时我去读了中欧，我收获最大的就是一个逻辑叫互补品。说的是美国最早汽车公司都愿意出钱去修高速公路。背后的逻辑是因为公路越发达，才会有越来越多的人买汽车，所有学习对一个创业者的启发还是非常大的。
至此，角色转化：离开阿里，创办众海投资，帮助更多有梦想的创业者成功。
离开阿里后两个想法：一个是继续创业，一个是做投资，这两件事对于我来说都是很强烈的愿望。思前想后，做投资会接触到很多新的想法和新的模式，而且可以保持思想领先。同时也希望自己操盘多年的经验，可以帮助更多的创业人。于是 2014 年 6 月底离开阿里巴巴和鲁众一起创办了众海投资。目前管理了两期基金，规模不到五个亿。 2017 年创业版上市一个项目，所投的项目融资额过亿的、营业额过亿的有好几个，目前我们公司盈利的。
总结：
梦想是什么？我不知道别人怎么定义的，就我而言，梦想就是我折腾点我喜欢折腾的事儿。我家姐曾经说过：你干的事儿我都从来没听过！就是在这样的质疑声中，从 2000 年干电商到 03 年干这个移动互联网到 05 年干 SAAS ，再到云计算，太多人不理解我在干什么了，而对于我来说，就是“折腾”。
这些创业团队，我不愿意投
我们投资除了看行业趋势外，一般还要看团队。有几种团队是明显不靠谱的。
第一种，大公司出来以为可以包打天下。
第二种，小互联网公司出来的，自以为看懂了大平台的逻辑。
第三种，传统行业转过来的，自以为能力很强。
第四种，一些不知天高地厚的大学生。
当然，不是不认可从大、小公司出来，或者从传统行业转型过来了，亦或者是大学生。因为有些优秀的项目也是从他们中间诞生的。但是如果有大互联网公司的人出来给你讲说他包打天下，小互联网公司出来的说淘宝那个逻辑我都搞的非常清楚。其实完全都是留于表面。如里遇到这四种人，会有一些标志性的语言，一听就知道这些事情基本上是不靠谱的。
从折腾中，得出一些“经验”
创业期：一个创业公司要能达到一个比较好的状态，就是产品市场，开始比较成熟开始走上坡路，团队协作的很好，然后分工明确，彼此信任，磨合的都非常好。在细分领域里，开始赢得尊敬，赢得口碑，大概需要三年的时间。
第一年，产品市场定位，方向试错，磨人，磨合团队。
第二年，团队管理，随着公司规模变大，我个人觉着是二十个人左右的公司，管理起来容易 ，成本低，沟通容易。第二年主要是折腾团队，怎么去换血，怎么去沟通，怎么去提高效率，
第三年，过理顺期，开始正常运营。
关于团队
这个世界上没有单打独斗的英雄，都需要有团队，尤其是互联网行业需要一个复合型的团队，一个创业者需要三个合伙人，要么是技术型、市场型、产品型 CEO 这是最低配。但是人最忌讳“德薄而位尊，力小而任重”，很多团队的 CEO ，远比那几个合伙人弱，这种情况合并出来的团队一定是长远不了。或者 CEO 很强，他那个合伙人明显跟比他弱。如果团队里没有均衡的话，其实很难合作的比较长久的。
关于融资
目前市场上的寒冬不是资本没有钱，而是好项目被饿死了，典型的是 2002 年和 2003 年的寒冬，没有任何人投资。这是一轮去泡沫的过程， 2014 年 2015 年二级市场火暴，政府引导双创，出来一大堆创业公司，同时出现一些热钱和投资。 2016 年以来的投资状态是回归理性的过程，把泡沫去掉了，其投资市场相对比较理性化，不是寒冬的另外一个标志是对于好项目大家还是比较认可的，市场存在的资金并没有变化 ，困难是优质项目太少，整个市场产生资产慌。所以共享单车出来能引起这么疯狂的追捧，我个人认为在很大程度上是市场反映出来资产慌。资产慌不光是在早期市场，现在市场也是一样的。其本质不是市场里没钱，而是没有好项目。
市场方向
关于市场方向，我没有资格讲这个话，朝什么方向去，投资人其实并不聪明。投资人最重要的工作是观察。然后通过别人的想法得出一个符合自己逻辑差的结论。从 2009 年到 2014 年智能手机高潮的来临，其实这段时间走的是移动互联网的红利。虽然过程中产生了很多分支，但是当大家开始发现移动互联网之后，所有起跑线又变得一样了。好像又回到这个重新划分资源，重新划分势力范围的时候，开始迅速的抢跑。移动互联网的红利期过后，剩下的肥肉就就很少了。这几年所有新的创业项目几乎都是跟传统产业高度融合。不管是大数据还是 AI ，都是如何用技术去提高传统行业的效率，提升用户的体验。电商发展了这么多年，已经到了成熟期。后面再拿增量需要更多的是用户下沉三四线，四五线城市的电商用户和农村的电商用户。如果能做到这些，那么电商平台的价值就非常大了。今年的新零售是什么样的一个趋势，也许是以线下为主而不是以线上为主。阿里在收购了苏宁、银泰......我觉得这里面逻辑是非常有价值的逻辑，从另外一方面也体现了新零售的战略趋势。
提问环节：
在找合伙人方面，有什么建议？或者需要注意的地方？在传统行业加互联网方面，对那个行业有兴趣？
如果合伙人是找来的，不占人和，成本和代价比较高，如果真的要找的话，建议大家对这个事情非常认同，大家的水平，能力，眼界，思维比较趋同，能尿到一壶里去，这是最基本的，别扭的事情肯定成不了。
创业过程中，需要各种各样的资源，比如人脉资源，那像人脉资源，您是如何去维护的呢？
这是一个比较个性化的问题，一定要多交流，这个非常重要，即使创业公司不融资，也要去找投资人去聊聊。投资人一般都会给一些建议，一些方向的，这些思想都是非常有价值的，火花都是在跟别人聊的过程中出来的，最忌讳的就是闷着头自己面对着几个手下。多出去跟人沟通，多出去和其他人聊聊是最有价值的。
请问您这一路创业中最失败的一件事是什么？又是怎样解决的呢？
其实人很难记住自己的失败都会愿意记住自己的成功。因为我现在做投资其实也是在创业！我记得最近的失败就是 2015 年，最火的时候我们投了几个项目，如果用今天的眼光是绝对不会去投了。投资失败一旦酿成也很难解决了。不过还好，当时只投了非常少的钱，只有几十万而已。
您对现在 90 后员工的管理上有没有好的方法？
我觉得 90 后的事儿比较有意思，我记得零几年的时候，我们可能找人就一个标准，在阿里的同学都知道叫苦大仇深。极其渴望改变自己的经济面貌，然后为此愿意付出很多的努力。而 90 后这一代，他们没有人是苦大愁深。所以他们工作的动力和行为就变得不一样。我们投资公司差不多是都是 90 后。他们非常好，他们不是苦大仇深。他们的文化底蕴非常好。只要 90 后往正的方向去走，我觉得比 70 、 80 后还要有发展。但是他们不能按照 70 、 80 后那个方式来管。要尊重他们的个性去发挥。 90 后简单说就是顺毛驴儿，不能硬来。
创业在何时需要考虑转型，如何保持团队的战斗力？
转型的事情比较多，因为大多数创业项目都是一腔热血，有很多想法都比较理想化。如果事实证明了这个市场，这个商业模式是不可行，那肯定需要转型的。但如果这个事儿可以干，且别人能干得好。只是你今天没干好，这种情况是不需要转型，可能还要去找自己的问题。我觉得保持团队战斗力这个事儿，其实是 CEO 个人能力的事。这个能力不光是工作能力，还包括使命感，感染力等。
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