管理层级超过三级的企业已经完成了组织化与制度化，绩效考核的方法也已经定型。这些企业在对分支机构的考核中会发现一个共性，总有一些分支机构的绩效与管理水平名列前茅，而另一些却总是排名靠后。这种差距不止存在于组织之间，同样也存在于各级管理团队的成员之间，有些人总是处在先进行列，而另一些人却远远落在后面。针对这种情况，多数企业有两种鞭策后进的方法，一种是末位淘汰，另一种是不换思想就换人。前者是外治，后者是内服，但效果都不明显，可以说是没有找对病因，因而药不对症。管理学上有两种理论可以帮助我们寻找问题的症结所在。
一、彼得原则
美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出一个结论：在各级组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋级提拔，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任，一名优秀的运动员被提升为主管体育的官员却无所作为，一名技术大拿升任项目主管却开拓不了市场。彼得指出，每一个员工由于在原有职位上工作成绩突出，就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至达到他所不能胜任的职位。由此导出的结论是：“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的员工所占据”。虽然这个结论有点绝对，但是对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，发展停滞，却是不争的事实。尤其对国有企业而言，只能进不能出、只能升不能降的用人机制，更是在每一个层级上都积累了一些不能胜任当前工作的管理者。由这样的管理者所带领的团队，即便看上去所有的员工都很努力，也无法改进现有的状况，绩效考核垫底就不足奇怪了。
二、目标置换理论
当组织员工更加关注组织本身的存续和他们在组织中的位置，而不去关心是否与组织的实际目标相符合时，就会发生目标置换。
第一，如果组织成员热衷于保持它们在组织中的地位，因而就把这个目的当成了组织的目标。例如，大多数协会领导都是经过会员选举出来的。但是，协会领导一旦就职，他就会设法破坏民主程序来保护自己的领导职务。
第二，当组织规章制度本身成为目的时，目标置换也会发生。当初制定规章制度是为了帮助组织有效地实现目标，可是它们可能具有神圣不可侵犯的特征，这就会影响组织应付新情势、处理非常规问题的能力。雇员可能会认为自己在扮演角色时仅仅是为了遵从规则，而不论这些规则是否在实际上有助于组织目标的实现。
第三，雇员之间非正式结构的发展，同乡、同学、同爱好，以及在晋升过程中的共同遭遇，导致他们保全自己的利益而不是组织的需要。
根据帕金森定律，“为了工作的完成，所有可能的时间都被不断扩张的工作所填满”。这在国有企业也是常见的，显著的表现有两个：一个是工作不断地被细化，标准不断地提高；另一个是科层制职能部门为了彰显本部门的存在，不断地进行工作形式和内容的创新，不断地布置更多的工作。
彼得原则产生的管理者，会加重目标置换的程度。前几天参与一个关于“媚下”的话题讨论，说的是有些管理者明明知道下属的管理水平差、绩效低下，却对下属大肆表扬，由媚上发展到媚下。结合彼得原则和目标置换理论，就会发现这不仅仅是为了取得下属的赞成票，更多的是对自己领导能力的自我肯定，表扬下属干得好，潜台词是说自己领导得好。
管理者本身不能胜任岗位职责要求，组织的目标又被团队的目标所置换，二者叠加的结果就是绩效考核排名垫底。破解的办法就是不能把“根据贡献决定晋升”当做唯一的奖励方式。具体怎么做，每一个决策者都会有自己的考量。
有时候将一名员工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对员工的奖励，反而是害了他。遗憾的是，在官本位思想根深蒂固的社会里，得到晋升是大多数人的终极追求。
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