某天回公司，看到新来的毕业生小陈正郁郁寡欢地坐在办公桌前，一问，原来是因为他给其他专业的同事要计划进度的时候被忽悠了，说啥都没做。但是前几天的计划会上明明每个部门的同事都了解过自己的出图计划的呀，一到时间追图的时候就一个个很多理由，说不知道图纸在哪呀，不知道里面的东西呀。大家都欺负她新来，各种理由搪塞她，工作都没法开展起来。
其实每个人刚进一个新环境，无论是毕业生，还是已经工作过的。原来的单位的人都会默默地观察你，不断挑战你的底线，看看你这个人的工作方式是怎样（好不好欺负）。
作为一个职场小白进到一个设计公司，怎么样才能在短时间内站稳脚跟，不被无视？当然得知道一些设计行业的“潜规则”。
设计师可能最害怕的就是甲方爸爸来一句，“不行，得改”。那么我们收到这样的一句反馈时就得马上屁颠屁颠地抓紧时间去改图吗？
当然不是，这样只会降低你工作的效率。我们收到一个修改要求，首先得明确几件事：
修改内容具体是哪些
这个是处理修改要求的基础，首先得了解清楚需求才能更好地解决。
并且，对于修改的内容，不能是以口头的形式。因为通常和设计师对接的可能只是甲方的一个主办人，如何能保证这次的修改内容不只是这个人的个人意见？最好的方式就是能有甲方的正式盖章的公文文件，这样也会对后面的修改工作量的整理有依有据（向甲方追加设计费）。
当然，这种正式盖章的公文文件通常是可遇不可求的，如果不能提供，最起码是甲方整理好的WORD文档文字形式。
如果对方这个也不能提供，只是在电话里说了几点要求就让你修改了，那就必须我们自己去整理文字形式，再追着对方去确认修改内容是否有误。这样既让对方觉得你很专业，也是我们自我保护的一种方式。
修改内容是否合理是否必要改，
是否可以双方沟通后保持原样。
其实，甲方也不是那么的不讲道理，很多时候一些图纸上的表达方式或者是做法只是双方没达到一个共识，甲方才提出要修改。但是如果你能有理有据的解释这种做法的合理性，很多时候其实很多内容是不需要修改的，这才是沟通的意义。毕竟其实出一张修改图，甲方的工作量比你还大，他也不想轻易地更改。
所以在接到修改要求的时候就好好地沟通清楚再动笔，别一接到修改电话就手抖着说好好好，事后再一边骂甲方傻，一边无奈地改图。甲方爸爸说这锅我可不背。
修改的时间期限，
内容的轻急缓重，
是否可以分批提供
我们得明确这次修改内容的出图时间。并且明确这些内容的轻急缓重，如果整体的出图时间很着急，那可以把急的重点抓起来，先提供。可以缓一点的后一步提供。这些同样也是可以沟通清楚的。
对待修改要求的文件必须进行回复
最后，修改完的内容，还应该就修改要求的文件进行回复，修改过的就写已修改，没修改的要解释清楚为何不修改。不然甲方收到了你的修改图纸，还要一个个去看有没有改完，发现你没改的时候肯定是非常恼火地去追问你为何不改的，那为何不一早说清楚呢？
我在与新人接触的时候经常会被问到一个问题，如何与甲方沟通呀？我的方案他们总是说不好。
你的作品与甲方业主不太吻合的时候，
首先需要满足整个项目的功能需要，
然后再是创意。
尽量提出自己的见解，你认为这样做能达到所需要的效果，取得与甲方业主一致的意见。过程中需要把你的亮点，需要坚持的东西要提出来，取得与业主沟通，达到一致的意见，可以化解双方的矛盾。沟通过程中如果还有不够顺畅，那可能要更多地注意自己的设计是否真正能与甲方要求统一，如果与甲方要求有很多偏差，需要自己好好琢磨，根据业主要求去调整自己的设计。不能一味注重自己独特的设计，做设计是要满足项目的要求，这是最重要的。
其次，要让甲方做选择题而不是问答题。
同样是设计方案。一种设计师是想都不想，直接跑去问甲方，“老板你想设计成什么样子？”甲方心想，我都知道了还找你干嘛。这不是自动把自己降格成画图员吗？
另一种设计师是查好甲方可能会喜欢的风格，准备好方案，让甲方选，再把每一种方案的优缺点用列表来说明，并且给出自己的理性建议。封闭式问题会比开放式问题省时间得多。并且不会跑偏方向，为了自己后面的工作提供便利，万一甲方说我想要个五彩缤纷的黑，那可怎么善后呀。
如果你是甲方，这两种设计师，你会喜欢谁？
这样一来二往，每次甲方找到你，你都能妥善地帮他解决问题，自然他就会越来越尊重你，下次你再提意见给建议，甲方就更能接受你提供的方案了。
听起来很简单对不对，但真的有很多人都做不到。常常是你给他安排一个活儿，你以为他会及时汇报进度（至少在关键节点上汇报吧）。然后呢？就没有然后了。。。。等了好几天，没有任何回音！就像这个任务从来没有存在过！或者是他中途遇到困难，就自己单方面决定把这个任务给结束了。
你问他为什么。
他说，因为做不下去了…
你：？？？？？？？？
大哥啊，你打游戏中途退出，都会被骂坑队友。这可是工作啊，你单方面强行结束，会影响一个项目的进度啊，影响一个团队的业绩啊。
所以我们做事一定要有闭环思维，闭环思维指的是，任务的发起，到任务的结束，是一个封闭结构。你跟进一件事，要有始有终，能把项目的细节逐一落实下去，一个个划上句号。
大白话就是如何协调别人屁颠儿屁颠儿为你做事。大公司部门多，部门之间多少都有“部门墙”，往往资源很难协调，成天撕逼。特别是新人，面对很多资历比你深的老员工，你骂又不是，请又不能，偏偏做设计是个团队工作，带不动跨部门间的同事只能自己干瞪眼，怎么破？
需要你对每个专业的专业技术有所了解
在交代任务之前帮别人把所有的疑问和工作目标都理清楚了，再把图纸给到对方，而不是丢一大堆未经整理的图纸给对方，然后让他去猜去琢磨。作为一个对项目前因后果不了解的人，看到这一叠图纸看都不想看了，还不欺负你这个新人忽悠你没时间去做？不骂人已经算好咯。
明确工作时间节点、工作目标
我们在开展下一阶段的设计工作之前，通常都会召集每个专业部门的同事对项目进行交底讲解，在这个交底会议的时候我们就需要在会议上把这个项目的疑点难点解释清楚，把这个项目希望达到的目标列出来。并且对有可能出现的跨专业的问题提出来，在会议上当面解决掉。最后明确每个时间节点计划是否可行，会议上大家都说可以了，会议后你就可以名正言顺地去调动其他部门的同事为你做事了。
美团王兴在微博上讲过一个故事，晚上12点，大家在加班开会，讨论接近尾声，需要有人整理会议记录，涉及流程图的部分用visio画比较好。我问一个同事，你会用visio吗。她毫不犹豫的说“我可以学”。这四个简单的字里，有无穷的力量……
是的，在这个互联网时代，信息迭代太快了，我们的技能也需要快速迭代。
你上个月的方法都配不上这个月的工作了。
如果你不懂得不断自我迭代，你真的会被淘汰。
马云爸爸就说，我并不在乎你是哪儿毕业的，但你得不断地学习，你不能生活在昨天。
但是，很多人会说，不是我不想学，是公司不给我提供培训，没人教我嘛。
其实，抱怨培训不足的人，一定是一个不善于学习的人，因此你也不用给他提供什么学习机会。公司没培训，你可以自己学呀，互联网时代，学习的方式实在太丰富了。
说实话，今天我提到的这些能力，全都具备是很难的，但你只要有一两项做得特别好，就可以拿到大设计公司的入场券了。
比如你自我迭代能力超强，这个能力就很容易实现。其实，人才市场上永恒的矛盾是：大公司招不到对的人，对的人不知道大公司在哪。
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THE END
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