题注：本文作为《商业分析能力是怎样炼成的？》中一个组成部分，它与结构化相辅相成。关于数字化分析，我们讲述了财务分析对于剖析、理解公司的关键地位，谈到了利用报表分析、模拟比赛进行数字化训练的方法，接着我们探讨了日常的生活与工作中可能的原因分析方法，以及该方法对于提升工作效率的意义。
本节我们在平淡中去了解一家传统的公司，去体验、去思考，公司的天花板在哪里？自己发展的天花板在哪里？去考虑自己如何借助一家公司来实现自己的职业发展。也只有对一个公司全面的了解，我们才能对商业有一个清晰的认识。
别说我小
要说公司小，还真说不过去，怎么说都一百多号人，业务也很广泛，几个省份都有它的足迹，说起来营业额也都有好几千万，好年景的时候还有上亿的流水。
光从外表和报表来看，很容易会得到错误的结论。要想有进一步的了解，还是得深入企业的内部。好比庖丁解牛一样，里里外外都能看得透彻，才能做到游刃有余。
五脏俱全
大小是相对的，与三五个人的公司相比，这公司算是大，但是与上万人的公司比起来，那就微不足道了。相对来讲，公司的部门是比较健全的，也相对扁平。公司共有工程部、技术部、市场部、人力资源部、财务部和总经办等若干部门。
公司各部门的负责人都直接向总经理汇报工作。多数部门都是三五人，人员最多的是工程部，接近七八十号人。公司里面能独当一面的人不多，主要是各个部门的负责人，不论是在技术层面和商务层面，相对来讲优秀的人很少，所以他们显得尤为重要，分析公司的关键之一就是分析他们。
人力资源部掌握着一些基础的信息，比如员工的流动率，公司员工的平均在岗年限，员工的平均年龄，各个部门的员工平均薪资水平等。
向下的阶梯
一个公司有没有前途与它的治理结构有很大的关系，治理结构，换句话说就是公司的利益结构与公司核心竞争力是如何得到关联在一起的，一边是利益，一边是执行力。
这家公司的最顶层是两个大股东，A股东持有60%的股权，B股东持有40%的股权，董事长由B股东指派，而总经理则由A股东指派。据说总经理和财务总监都没有什么股权，作为公司的高级管理者，他们虽然代表某一方的利益，但却没有利益的绑定，这是我感到比较困惑的地方。在跨国公司里面常常是通过股权激励来实现高官层与股东层的利益对接。
公司有权势的领导，一个是总经理，另一个就是财务总监。其余人力、工程、市场部门的经理则只能算是中基层管理者。再往下面走就是基层员工了，技术经理和项目经理算是中间的一个夹层，实际上没有太多的行政权力，在薪水待遇上也没有半点差异。
这样的一个四级结构，几乎每一层都有各自独特的利益，大家走在一起不过是阴差阳错的缘份。公司很多事情的执行力不够，相互之间并不买账，公司其实没有太多可以分享的利益，各自都拿着一份辛苦钱，谁又在乎谁呢？最底层的员工的流动率最强，随着年轻人对薪资的要求越来越高，公司在招聘过程中对人才素质的要求是越来越低。
赚钱靠什么
说了这么多，还不知道这公司做什么的吧？惭愧惭愧，公司两大块主营业务，一块是设备代理，销售额极大但利润极低；一块是工程项目，销售额不大但利润相对较高。（这里面是有数字的，暂时按住不表。）设备代理主要是市场部在负责，通过运营商的渠道铺货下去，没什么技术含量，不过要先入围，然后就是各家竞标切割市场份额。设备这块竞争极其惨烈，实力强劲的厂家相互压价，那都是朝着死里整的架势。技术上面稍微落后就有可能落榜入不了围，最后市场份额不保销售收入直线下降。
工程业务利润相对较高，主要是成本压的得低，低到很惨。工程部七八十号人，人均产值二十万不到，而市场部做设备代理十个人左右，可以做到五六千万到一个亿的产值。近年来通信行业也是越来越难做，一是回款的周期加长，工程尾款基本上打水漂，相当于纯利润切掉一半；二来就是工程整包价格节节下探，设备商也从原来的项目整包转变为借调人员，每个月按天结算，没有业务就发配回家。工程公司承担了更大的管理成本和经营风险。
地域上的业务结构也很明显，从区域来讲公司是全业务的组合，特别是在市区一级有较强的维护队伍，这种优势不是一般的公司能够达到的。技术优势与商务优势的良好组合是公司发展的坚实根基。
被捏住的脖子
一个公司的快速发展，可以是不断突破区域的限制，将成熟的商业模式复制过去，也可以是在区域内纵深发展，增加市场份额，拓展产品线增加收入来源。
就公司的两块业务来讲，设备代理瓶颈明显，代理本身就受到区域限制，并且随着代理的设备的竞争优势不再，不但无法突破区域限制，还面临着原有市场份额持续萎缩的风险；工程业务本身需要一定的业务量才能在一个区域站住脚跟，即便如此也要面临总部员工成本高，本地员工管理困难的窘境。当本地的业务不足以支撑一个小团队的时候，单兵作战的模式一方面公司没有利润可言，二方面员工出差不赚钱还要亏钱。最终，低成本的优势在其他城市根本无法施展。
在有人员优势的局部区域是比较好拓展的点，但同样也面临着管理制度僵硬导致的积极性不高的问题。即便有商务人员的配合，常驻区域的员工发现线索、自主拿单的可能性为零，因为这样做的结果就是吃力不讨好，自己没有任何收益，反而要因更忙更累。
整体来看，工程业务持续萎缩并且单价持续走低，而人力成本则逐步增加。对成本的严格控制导致人均的工作量上升，同时基层员工要掌握的知识和技能也持续增加。即便是员工初始能被动接受，一段时间之后随着能力上升，一旦机会到来员工就会毫不犹豫的离开。
公司的经营利润较低，本身也无法负担高水准的技术专家，也不允许有技术专家长期处于无事可做的状态，技术中心这一设置形同鸡肋。一旦技术中心人员被抽离到具体项目上，公司则又面临无人管理技术文档资料，无人负责技术培训等管理工作，导致技术水平和交付水平的下降。
公司都想转型，怎么却转不动。难在哪里？一是找不到方向，二是缺少专业人才，三是有了人才缺少灵活的制度支持，四是条件都具备了容不得犯错，坚持不到最后。
不同的体验
在一家上千人甚至万人的公司里面，除了公司覆盖的区域更加广泛之外，职责的分工也更加细化。拿上节提到的华为来讲，本身分为多个BG（业务集团），而单一个运营商业务集团下面又可以分为若干主要产品线，如固定网络产品，无线网络产品，数据网络产品等，继续下去还有更多层级、更多细小的产品组件和模块。从职能上也有很多划分，简单就某产品线的技术支持来讲，就有各地分公司的一线技术支援，区域的二线支援，总部的三线支援等体系。
覆盖区域广、产品线全而宽、职能划分细是这些公司的特点，相应的在这些公司特定岗位上工作的员工，做事情会非常专注、专业，常常是花费数十年的精力去研究很小的一个领域，掌握一个或者一组专用的工具、方法，由此提升自身环节的工作效率。
大公司将一件事情拆分成若干环节，然后用专业人员提升每个环节的效率。管理优良的公司的整体产出会大大提升，但这样的工作方式也导致了各个环节的严重依赖，拥有单一技能的人才一旦离开这个系统，就会暴露出自身综合能力低下的劣势，而离开公司开发的专业的工具，自身的工作效率也大大降低。
很多大公司的员工很牛，但在一个小公司很难有好的发展，很大程度上不是因为小公司缺少优秀的人才与之配合，而是自身无法适应具体环境导致的。优秀的人才有能力运用资源塑造自身的环境。
前面讲到了很多小公司的具体情况，从这些描述来看，我们有更大的可能性去了解公司的全貌，去了解整个商业模式的全部组成，以致于可以深入到其中最微小的细节中，从头到尾、里里外外看个透彻。不需要太高的位置，只需要一个中层的岗位再加上良好的人脉关系以及丰富的商业知识架构。了解公司的另一个有效途径就是听取各个部门经理的业务汇报，这种机会可遇不可求，如果有一定要抓住。
后记
本应有更多的数字，各种原因暂时放下。关于这一部分还有一个MBA商业理论与企业实践的融合主题，日后再细聊，感兴趣的诸君记得提醒我吧。
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