工作坊现场，大师兄的场子，大师姐做引导员。其中一组学员的课题是，讨论并确定某类事物的评价标准。
一、事件经过
第一轮研讨（该组学员自己研讨）后，输出结果为12条标准。第二轮研讨（其他两组学员代表过来测试）时，我进入该组。不久，我发现，每位测试者对每个指标的理解都不大一样，而且打分方向有时会搞反。同时，不只一位测试者建议要为每个指标增加权重。
第三轮研讨（引导员要求每组学员基于第二次研讨情况进行迭代，即深化和优化）时，部分组员有懈怠表现，他们觉得挺好的了，可以完成任务了。我了解大师兄的需求。如果这样结束，显然不符合大师兄和大师姐的利益，于是我决定出手。当然，即使我不出手，他们也会继续优化的，只是程度可能会略有差别而已。
我引导大家做了几件事：1.解释每个指标的含义，确保每个指标的含义单一、明确；2.明确每个指标的打分方向，即明确当一指标表现越好时，打分应该越高还是越低；3.确定每个指标的权重。第三件事，做的很艰难。
我召集尽可能多的人、更关键的人来参与打分。产品经理被同学邀请过来，给权重打分，他不太情愿，且认为没必要定权重，我解释了一句，他就退出了，一盆冷水泼下来。我们最后邀请到5个人参与打分，定权重。为简化参与难度，我担心花费时间太多，于是让每人写下前三个最重要的指标，然后统计出了前三个得票最多的指标。
二、一点洞察
我发现，有些学员对确定权重不感兴趣，有些学员难以跳出自身角色来确定权重。为什么呢？我的思考如下。
对于这个课题而言，确定每个指标的权重，本质是对公司战略的一种解释、一种量化的规定。现场的大部分学员，不应该对这件事负责，他们也缺乏相应的经验和能力来完成这件事。
三、一点建议
如果以上洞察成立，建议这件事上会，由管理层充分讨论并确定最后的指标以及权重。这件事意义重大，正如CK所言，如果做成，可以极大地降低内耗。
现场，我只对内容进行了补充，没有把更底层的问题揭示出来，实属不该，故成文以去遗憾，供大家参考。
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