每个人的工作方式不一样个，团队中建立一套大家都认同的工作方法与流程是非常有必要的，建立这个是为了让团队更高效率的完成工作，并且可持续发展，不能因为工作流程问题导致团队发展不健全，项目急于求成问题多。工作流程主要包括三方面的流程：
1.协作流程管理
产品经理跨是跨部门工作的核心，沟通能力和理解能力决定了协作时的难度，但单纯的沟通时解决不了问题的，因为通常在沟通的时候容易产生争论，最后没有真正的解决问题，而一直在纠结谁对谁错，在这我们举例出与产品经理频繁沟通的几类人：
（1）技术人员
和技术人员的第一场会就是项目评审会了，一般评审时要确保完美将自己的产品理念传递给技术人员；其次，确认技术人员所考虑的事情或者需要协调的可能遇到的问题得到配合；再者，双方再次确认会议没有理解偏差，并且认同执行。技术人员一般偏于内向，沟通和理解能力较弱，但经常会有一个最强的，他可以成为你们之间的媒介，如果你自身是干过技术的，那么就没有必要了，主要解决沟通问题。还有一些情况就是技术人员之间想法不同产生的争辩，最终选择一个，会有一个人内心一直坚持自己的想法，严重情况下会将情绪或自己的方案部分潜意识带入开发，一定要非常注意这种情况，一定要让他从心底觉得目前共同认定的这个方案才是最合理的，不然就避免他与本项目有关。
（2）设计人员
设计人员对于自己的风格比较坚持，但是可能并不符合当前项目的理念，一定要让她认同你的理念，基于主题和理念去设计，能够提升很大的效率，也避免了涉及人员加班或重复工作、做无用功。有时候会比较闲，在她闲的时候让她多了解产品与公司文化再与你碰一下，做出一些备用素材。
（3）需求方
首先和需求方初步沟通时，就要有标准的流程，沟通中要多次确认重要信息项，最后要将需求整理出来并要求客户确认签字。
项目开发中，实时报告进度，如果此时需求方增加需求，则启动二次开发程序，将新增需求文档填写好并确认签字。这个在之前也要约定好。
（4）市场部
需求源于市场，在产品设计中一定要融入市场营销、运营的理念，好在市场部人员的沟通、理解能力一般都没有问题，需要注意的是，有时候市场人员反馈出来的需求不一定真实，这里一定要求他们给予数据证明。在与市场营销、运营的切合中，产品与市场需要之间会有美观、实用与价值的取舍，而这个取舍能力恰恰证明了一个产品经理的综合能力。
取舍方法可以参考需求管理中的KANO模型。
在协调流程管理中会产生需求文档、会议记录、结果文档，一项目为单位进行存单，方便复盘。
一次完整的会议：
开会前：通知要将主题、人员、会议前的资料、时间、地点，尽量提前告知。
开会时：确认主题，尽量说一些在他们开会中他们偏题的提示；最好有个主持人，讲究发言顺序；理性的开会，不能人身攻击；
最后：无论有没输出，都要结尾，或是由于信息不全面无法定夺、下次再议。
2.流程管理
建立流程主要用于解决重复工作，有组织方式的运作更加高效。主要包括：
（1）利用流程建立规范，让大家统一遵守才有秩序；
（2）总结出流程能够避免重复犯错；在日常工作中可以不断完善这个流程。
（3）减少手工能动，最大化复用。
当你发现工作重复遇到很多问题时，就可以尝试制定流程，举个例子：总发现时间一下就过完了，什么事情都没做。这时候建立自己的时间管理流程就非常有效的明白自己该做什么，做了什么。
3.个人管理
（1）任务管理
包含时间管理（设立开启时间和结束时间）、任务优先级管理（四象限原则），在确定时间与任务日历时，一定要注意陷阱：眼光不够长远，日历中没有重复坚持的事情；把表现出来很急的任务当做真正紧急；把充实感当成完成任务；不做效果检视。
（2）知识管理
建立自己的知识体系，就像我正在做的事情一样，在以后的工作中还要不断地完善这份体系，便于检索，也是一种流程化，提高学习记忆与工作效率。
（3）团队管理
技术服众
产品的技术专业名词要达到能够和技术人员沟通，如果面临一个新的行业、领域就得多学习，让他们觉得你的学习能力非常好，也可以得到认可，目标是能够初步评审技术可行性。
兼有管理技能
对部下有技能培养计划，团队规划，定时对员工工作评估，营造好的工作气氛，为团队争取资源。
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