当你带领你的团队，做了大量的工作，想把管理流程、生产工艺做一个大的提升，也已经初见成效，但是在部门每月财务业绩报表里面没有体现，可能还会有负面影响。这时你会怎么做？
为什么会问这个问题？ 这也是当下我面临的问题，我来描述一下这个问题的背景：
我负责的部门是机械制造部门，部门的收入来源是加工工时的产出。工时产生的越多，收入就越高，在花费不增加的情况下，工时多了部门就会盈利，工时少了可能就会亏损。
之前部门的状态是，每个零件尽可能的设定多的工时，这样每生产一个零件就会有多出的工时产出。过多的设置零件工时，造成了零件的制造成本增加，生产价格高出市场价很多。再加上部分生产技术多年没有更新与进步，就造成了当下不具有市场竞争力的处境。我们的客户-装配车间，一直报怨我们加工的零件价格高，给整机的成本带来了很大压力。同时因为价格高，部分设备的利用率不高，造成了大量的固定成本损失，同样部门之前也一直处于亏损状态。
加入这个团队，负责这个部门，要做的就是降低成本、提高设备的利用率、提高当前的生产技术工艺水平。
说到工时虚高，同样与公司的工时绩效考核相关，公司要求部门生产效率要达到108%，这个标准是基于之前装配及普通机械加工设备及人员来设定的，对于当下的数控加工设备及当下的市场环境，已经不适合当的大环境。
这是一个关于工时设定标准及理解的问题。市场上及大多数企业，通常会把一个最佳的理论时间做为标准工时。
例如：
一个零件在完全正常加工，过程中没有任何问题，机床运行的各参数都在100%的情况下，一个零件从按启动按钮开始加工，到零件加工完成停止。这个过程所需要的时间设定为标准工时。
比如按这个方法计算，一个零件的标准工时为1小时，一个班次的工作时间为8个小时，实际上这个班生产了6件。
那这台机床的生产效率就是：1 * 6 / 8 = 75% ，损失的两个小时去哪了？中午吃饭、操作工去厕所、喝水、刀具调整、零件测量等。
如果按之前公司效率要求108%，那这个零件的标准工时应该是 8 / 6 * 1.08 = 1.44小时。
这个零件生产都是每班8个小时，实际生产出6个零件，但是按照公司当下的计算标准，就会比外面市场上高出44%，比如单价工时都是200一小时，那外部的加工费用是200一件，那我们的加工费用就是288一件。
看似一件多赚了88块，其实你真的赚了吗？
我认为你没有赚到，因为你多收了88块钱的成本，由公司整机成本买单了（牺牲了公司的利润）。因为成本高造成客户（装配部门）抱怨，失去了市场竞争力，同时没有更多的工作量来保证你的设备利用率，到最后还是亏了。
我的想法是先降低工时，按照市场上通用的标准来执行，然后再配合生产工艺与技术的提高，大幅度降低生产成本，从而提高竞争力，这样就能拿到更多的生产订单。如果我们加工的成本与外部市场一样，我们可以把外协加工的很多零件拿回来生产，不用再发愁没活可干的问题。
在准备大幅降低工时的时候，遇到了一个问题，如果现在把工时降下来，财务报表可能会出现亏损，因为降低了工时，部门的收入就会减少。
以上面一个零件举例：
加工费用 ：288，原材料：100。
产品标准价格：（288 + 100） * 1.1（公司管理费用）= 426.8元。零件的标准价格通常是每年的1月1日调整。
工时降低后：（200+100）* 1.1 =330元。
如果按以上标准更改，每生产一个产品，公司里就会产生96.8的有利差异，这个96.8的有利差异不会体现在部门的财务报表里。
每生产一件产品，部门的财务报表对于以前，就会少收入96.8元。很多人就说，你不要改工时了呀，直接提高生产工艺与技术，在当前的工时休系下，把效率做高（就是实际生产时间减少了，但是系统工时不改），这样部门的财务报表里就会好看了呀。
报表里会好看了，但是我不想这样做，因为公司的生产管理、工时、计划等休系都有待提高，工时的标准性与准确性，是各个流程的基础，也是为后续公司上线MES生产执行系统做铺垫。
从长远看，最主要的是降价，价格降了，就有了市场竞争力。
设备投资回报率计算方式：
[（机床总价 / 10 =折旧费用 ）+ （固定分摊成本，厂房、电、水、气等）+ （刀具、操作员、油品等各种消耗费用）] / 每年工作小时数 = 机床工时单价
举例：按三班制计算，250 * 24 *0.8 = 4800 小时。 250天是一年除去周末、法定节假日，每天三班24小时，80%的机床利用率。
从上面的工时单价的计算方式可以看出，如果生产效率达到80%以上已经满足的预期的财务收益，为什么还要一直强调要把效率做到108%呢？
看似多了28%的工时收入，其实丢掉是竞争力！
要坚持自己的想法，从公司的长远的发展去看，这是提高竞争力的重要手段，非常之重要！
下周一我招集了一个会议，邀请了相关职能的领导，一起来探讨这个问题。
要把我的想法与打算，更清晰、更明确的展现出来。让他们理解、支持我的想法，一起去实施。
关于不能体现在部门财务报表里的那部分有利差异，还要请财务人员帮忙，每月单独列出来，这部门金额是可以直接加在部门的利润里面来看。
到年底，因为工时标准的降低，我部门的总工时产出可以能会低于预算的承诺工时，也可能不会，因为我们正在积极的寻找可加工的零件，来填补之前空闲的产能，这样来弥补工时降低的差异。
到年底，部门财务报表里，再加上单独列出来公司方面的有利差异，我想完成今年部门CD为零的目标，应该是没有问题。
工时计算及设定标准对下一年产品价格及成本的影响，我认为影响不大。如果工时总产出降低，在固定成本及消耗费用不变的情况下，单价成本会上升。
如果按当下的机床单价与工时计算，可能零件单价降低了30%，但是明年单价上升了10%，在1月1号系统重新计算零件的标准成本时，就是用新的单价计算，这样零件的标准成本对比今年系统标准价格可能就降低了20%，这也可以大幅提高我们的竞争力了。
同时这个价格与工时，就能真实、准确的体现在生产系统的合个环节，也没有了额外的差异。
工时标准的变化，关联到员工的绩效考核，同时要做好员工绩效考核规则的同步更新，不能让员工的奖金及收入受到影响，这是现场管理、员工管理的重要环节，千万不能有差错！
这段时间，也得到其他各部门同事的支持，谢谢你们的理解与支持！
现在我的团队，大家都很有激情，都相信我们能做出成绩！
我们也一定会做出成绩！加油！！！
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