1.职位与职称对应表

产品经理等级

二、PM能力要求概述

概述

完成特定的产品工作，需要特定的能力组合和层级。职称就是这个能力组合与层级的反映。我们对PM工作职责内容描述如下：

1.完成完整的产品任务，包括如下内容：

发现问题——分析问题——决策判断——提出方案——落实方案——评估效果

不管是对内的产品设计、改良工作，还是对外的合作沟通，循环都是相似的。只是方案的设计和落实方式，会有差异。

2.负责完整的产品方向。包括如下内容：

产品/运营的规划（目标制定、任务分解、自身所处环境/竞争局势的分析、从不同角度制定方案、最优解决方案的判断，优先级判断），为完成产品目标必要的人员规划和培训，工作方法梳理，并积极主动争取资源和协调人力，推动产品目标的达成。

构成

（注意，本文中所提到的『问题』有两种情况看：一种是现有产品、策略中存在缺陷，导致用户需求满足不好；另一种是存在某种需求，而我们尚无相应的产品或者功能去满足。）

1.问题发现能力

问题的发现，既体现在数量上，也体现在各类具体case背后，用户体验影响一致性的抽象上，个人提交的问题报告（含邮件、正式报告等）以及新需求、新产品提案（含邮件、正式报告等），会被列入问题发现能力的考察材料范畴。而被采纳的报告和提案，则是其中的关键。

2.问题分析能力

问题分析，是指对问题的本质、分布、影响和走势的研究。能力的衡量，体现在分析过程的严谨程度，以及结论的合理程度上。

个人提交的调研报告，分析报告，评估报告，会被列入问题分析能力的考察材料范畴。

3.竞争分析能力

竞争分析是指对影响产品发展和成败的外界因素（包括直接或间接的竞争对手、上下游产业链、政策与环境）进行分析，目的是剖析清楚这些外在因素对产品的影响模式（在用户需求上直接或间接的替代性、竞争对手与自身相比的体验及成长模式上的差异、竞争对手所依赖的关键因素）、影响程度以及借此制定出于竞争角度的产品应对方案（如攻防计划、止损线和警戒线的设定等）。

个人提交的竞品分析报告、行业发展趋势分析报告等，会被列入竞争分析能力的考察材料范畴.

4.决策判断能力

指进行问题分析，竞争分析之后，结合本产品的价值和目标，以及企业的目标和规划，给出适合的行动方案思路，或者对他人的方案进行合适与否的判断能力。

决策判断能力会体现在调研分析报告中（做什么，不做什么，为什么），也体现在优先级判断中（何时做）。

5.方案设计能力

不同类的产品工作，设计的表现会有不同。偏应用的产品、功能设计、偏运营的运营方案设计、偏策略的理想模型设计等，都属于设计实现的范畴内。

个人提交的MRD，活动策略方案，策略思路方案等，会被列入设计能力的考察材料范畴。已上线工作所体现的设计水准，会被作为方案设计能力的佐证。

6.产品和运营规划能力

规划是指阶段性的产品目标确定，以及为达成目标，将目标分解为若干个可实施任务的能力。在某个阶段内，对某个方向进行关键问题的定位，并确定该阶段的工作方向，也是工作规划之列。

个人提交阶段性工作规划和执行状况汇报等，会被列入产品规划能力的考察材料范畴。

7.工作推动能力

大多数的产品工作需要协作解决。所谓推动能力是指对一个问题跟进到底，调用一切可调用之资源，推动问题最终落实的能力。困难总是有的，需要的是那种为达目的，不畏麻烦的积极、主动的推动力。

上级和协作团队的评价，会是主要的考察材料。

8.表达沟通能力

这是指在利益共同体范围内的表达和沟通能力。

各种总结，培训场合的主题发言，各类分析报告、设计文档，都是表达沟通能力的考察材料范畴。团队协作的反馈，也会是重要的参考依据。

9.指导能力

为较自己底阶的PM提供工作指导，以及个人发展规划帮助的能力。

个人的指导思路和方法，阶段性的指导总结和计划，以及被指导人的困惑和成长状态，都是指导能力的考察依据。团队经理的意见，也会是重要的参考依据。

10对外沟通谈判能力

指和非利益共同体沟通谈判的能力。

以上不包括“素质”。素质不在职称考察范围内。道德水准、文化认同等，都属于绩效考察范畴。

3.衡量

能力主要通过两个方式来衡量：综合工作表现、工作成功；

综合工作表现是指一个员工在日常工作细节中所表现出的业绩水准。

工作成果是指主要由该员工个人贡献而所得的阶段性或最终成果（结果导向），这是最主要的能力衡量手段。在产品循环的不同阶段，会产生不同的成果，并反映不同的能力。

对于每个职称的申请，都需要提交相应的工作成果（书面材料或者口头阐述）。例如，为了证实自己在问题分析方面的能力，就需要提交相应的需求、问题分析报告。

4.指导力度

完成任务所体现的能力，除了受到自身能力高低影响之外，还受到指导力度的影响。受到的指导力度越大，则能力要求越低。

指导力度分三级：

第一级：指导人告知做什么，并且告知怎么做，在实施过程中随时Coach

第二级：指导人告知做什么，但怎么做需要被指导者自己思考

第三级：指导人只是指出一些目标方向，被指导人自己想明白要做什么和怎么做

在一级指导下完成任务，就能力而言，并不胜任。完成该任务，本质上是一种在深度指导下的“练习”。

5.关于难度

难度不好明确的量化。职称委员会主要从以下几个维度做出考虑：

1.该工作牵扯的同领域要素数量和关联度

2.该工作牵扯的夸领域要素数量和关联度

3.该工作的可借鉴程度

除了这些考虑外，更多是通过一些“标杆”性的工作，来对其他工作进行难度对比。

6.职称描述

注：以下职称，更高级默认为继承上一级的要求。并且上一级默认需要有指导下一级（同一工作方向）工作的能力

产品专员、运营专员

P1.能力要求

在二级指导下，能按既定规则，按时保质的完成例行性底难度工作。

P2.能力要求：

在二级指导下，能按既定规则，按时保质的完成有先例可循的低难度工作。

理解执行规则背后的基本逻辑，而不仅仅是机械的执行规则。

对工作中的“不合规则但合理”和“合乎规则但不合理”的问题，能进行甄别，并主动给出反馈和建议。

P3.能力要求

在二级指导下，能令人放心的完成较低难度的产品循环：

    1.对于问题，能合理运用既有的分析方法，厘清问题现状和本源，并给出结论。分析过程要求条理清晰，数据和结论之前有严谨的逻辑关系，结论合理。

    2.对于PM主导的工作，能给出良好的解决方案；对于研发主导的工作，能对解决思路给出符合用户需求的梳理和判断。

    3.能将任务的要点，清晰的传递给协同团队。能主动推送及协同他人（本部门以及对口部门），将思路或者方案付诸实践，取得预期效果。

在二级指导下，能负责至少一个较低难度的基础产品方向：

    1.系统的掌握该方向完整的产品循环的工作方法、思路和机制（若存在）

    2.清楚的了解该方向的目标，并厘清存在的主要问题

    3.能确定该方向的短期（半年期）to do list ，并给出合适的优先级安排

    4.推动和落实诸项工作，使产品方向获得持续性的改善

    注：所谓基础产品方向，是指无需再细分，而由一系列的任务和项目所构成的持续工作方向。

（二）产品设计师、运营主管、运营经理

P4能力要求

理解产品的商业模式和产业生态

在二级指导下，能令人放心的完成中等难度的产品循环：

    1.对于问题，能合理的运用或者借鉴既有的分析方法，厘清问题，并给出结论。分析过程要求条理清晰，数据和结论之间有严谨的逻辑关系，结论合理。

    2.对于PM 主导的工作，需给出良好的解决思路或者方案；对于研发主导的工作，需对解决思路给出合乎用户需求的梳理和判断。

    3.能将任务的要点，清晰的传递给协同团队。能推动及协同他人（能跨部门及对外），将思路或者方案付诸实施，取得预期的效果。

在二级指导下，能负责至少一个中等难度的产品方向（有多个基础方向构成）：

    1.系统的掌握该方向完整的产品循环的工作方法、思路和机制；

    2.对该方向的目标，进行合理的子方向、任务分解

    3.协调产品经理，完成主次分明的中期（年度）产品规划

    4.能有效、快速的推动和落实诸项工作，达成产品方向目标

    5.能指导更低阶的成员一起完成任务

P5能力要求

能深入理解产品的商业模式和产业生态。在必要的情况下，能从用户体验角度，对商业利益的实现做出考量。

在三级指导下，能令人放心的完成中等难度的产品循环

     1.能主动发现工作领域中的问题点。

     2.对于问题，若无既有的分析方法，则能根据个人体验、经验和知识，借鉴性或者创新性的建立方法，厘清问题，并给出结论。分析过程要求条理清晰，数据和结论之间有严谨的逻辑关系，结论合理。

    3.对于问题点，能够主动的分析竞争对手环境或竞争对手，并根据行业变迁或者竞争对手动态，给出恰当的应对策略。

    4.能结合用户需求、竞争态势、产品目标，以及收益和成本的权衡，做出合理的产品功能、策略的决策判断。

    5.对于PM主导的工作，需给出良好的解决思路或者方案，其水准优秀；对于研发主导的工作，需对研发的解决思路给出合乎用户需求的判断和梳理，并使技术思路与用户体验保持一致，如有必要，需有理想状态的设定。

    6.能将任务的背景和目标，清晰的传递给协同团队。能推动及协同他人（公司范畴、及对外），将思路或者方案付诸实施，取得预期效果。

在三级指导下，至少负责一个中等难度的产品方向：

    1.清晰理解和掌握该工作方向的工作思路和方法；如无相关方法论，则能探索和建立该产品方向循环的系统的工作方法、思路和机制。

    2.对该方向的目标、现状和问题，有清晰的认识。

    3.对竞争对手在相似领域的动态，或者该领域密切关联的产业环境的动态，有清晰的认识。

    4.能对该产品方向做出合理的中期规划，子方向划分和任务分解。

    5.能够有效、快速的推动和落实诸项工作，达成产品目标。

    6.能带领和指导更低阶的成员一起完成任务。

P6能力要求

深刻了解产品的商业模式，在必要的情况下，需积极主动的思考本产品的商业价值实现

需在面向本部门内的正式培训场合担任讲师，进行三次以上培训，且培训效果获得学员或培训组织机构认可；

在三级指导下，能令人放心的完成较高难度的产品循环：

    细节同P5

在三级指导下,至少负责一个高难度的产品方向

    细节同P5

P7-10能力要求暂略