傅盛的认知三部曲，之前陆续看过，但是没有连贯看下来，这次整体看完还是比较有收获的。
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关于认知
认知来源于信息经过一定思维模式思考后得出的判断。这种判断决定了我们在一定外部环境条件下，对事物发展方向的预测和控制能力。领导者拥有这种能力能帮助我们建立清晰的目标，分清事物与目标关系的轻重缓急，明确的战略，让团队更容易凝聚在一起，目标也更容易达成。不同的认知水平很大程度决定了人和人之间的差异。保持一个开放的空杯心态，坚信大趋势，积极行动，这些都能帮助我们提升我们思维模式。
在最近的工作中，接触了比较多外部的业务软件公司与咨询公司，学习了业界对采购业务的优秀见解。在与供应商的协作过程中，我们对协作的理解不一样，会直接影响我们对业务和管理软件的设计思想。在公司目前的业务形态中，从业务部门的层面来看供应商是用来管理的，所以我们在设计我们的业务软件的时候，供应商就只是会我们系统中的一个账号而已，每个采购业务对供应商的管理管理都是不一样的，于是衍生出了许多不同的管理流程和系统应用。但是，从整个社会供应链的层面看，供应商是和我们同样平等的供应链参与者，它们在我们的系统中不应该是被管理的，而是和我们企业在系统中一样的协作者，我们的系统的定位变成是打通上下游的协作平台，因为我们更重要的价值应该是通过系统的便利性，实时性，提升信息在协作中的流动效率，降低供应链价值流动中的成本消耗。
关于认知升级
人的四种认知状态，每种认知状态向上一层次的变化都属于认知的升级
有95%的人是不知道自己不知道，这种状态下的人认为自己什么都知道，属于自以为是的状态。
有4%的人是知道自己不知道，这种状态下的人知道自己的认知边界，对不知道的东西保持空杯心态，随时准备丰富自己的认知。
有0.9%的人是知道自己知道，这种状态下的人开始把我事物的本质和发展规律，对事物的发展有良好的预测和控制能力
有0.1%的人是不知道自己知道，这种状态下的人随时保持空杯心态，对任何事物的变化都保持好奇心，随时随的都准备对新知识的获取。
人和人之间查遍最大的就是认知模式的区别，远远走来的两个人，其实是两个不同的认知模式。正是有那绝大多数的95%，所以大部分人才碌碌无为。而每一次认知的升级都是一次成长。
如何进行认知升级？
一，坚信大趋势，趋势不以个人意志为转移。《必然》《未来简史》等等书都是讲未来趋势。
二，对外求教；这个要求有一个开放的心态，所处环境下的认知缺少与外部环境的关联，很容易与环境进行脱节。腾讯的由原来的花瓣策略转向生态策略，每次对外的投资都是对外部领先认知的吸收；
三，活在当下，面向未来；恐惧的是恐惧本身，人们总是害怕失败的结果️而对当下行动畏首畏尾。正所谓菩萨畏因，众生畏果。
认知与管理
对事物本质的认知和把握，决定了对事物发展未来趋势的判断。趋势的判断决定了我们的目标，找到了目标，想清楚路径，再投入合适的资源，这样就能促进管理的成功。所以管理中最终要的是管理人的认知管理，有了相同的认知，才有相同的目标，统一的路径，齐心的资源。
优秀的管理者，在工作中最重要的事作出各种正确的判断，这需要在核心点上覆盖队伍的认知体系，这样才能帮助整个团队一群人提升认知。所以管理者应该更加积极开放的心态去学习，用产品，抓细节，和有经验的人多沟通。对工作更多的思考才能有更多的判断，才能明白我们工作的重要的到底是什么，不重要的是什么。而不重要的，正是我们战略中要忽略的部分。目标越简单，战略越明确，越容易达成一致。
认知与战略
有了战略上的认知，才有格局的思考，而对于行业的深刻认知是来源于对行业花了足够的时间去了解，去思考对手，去观察现象，得到大量的行业信息后得出的判断。越深刻的认知，对战略局面就会有更深刻的理解，破局的方法也更容易浮现。
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