一个培训管理者,往往最怕别人评价“培训无用“,但经过调研发现,56%的培训管理者认为”培训无用“,这的确是一个不争的事实,其实培训无用的源头在哪里呢?真正的问题80%出现在培训的需求定位上。
记得7年前,我刚从乙方转到甲方企业上班时,人力总监面试问的第一句话就是:“你认为做好一场培训最关键的因素是什么?”,当时我不假思索的回答:“培训的需求环节”,接着我就举了几个例子,面试非常顺利,不到一刻钟就结束了,我也顺利的入职了。后面在甲方企业,每一年年底都会开始着手培训需求调研的问题,这也是让我最头疼的问题。最开始,我也是设置了一个大而全的问卷发给公司全员填写,然后利用一个星期的时间跟进各部门的调研反馈率,直至公司所有人都填完问卷后,我将庞大的数据导出,利用我那蹩脚的Excel技术整理和分析调研的结果,我发现呀,员工的需求真的是五花八门,有想学习公司产品宣传相关的,也有销售和服务技能相关的,甚至还有人提出想学习摄影和插花技术……我当时一下子懵了,员工的培训需求这么多,我们该如何满足?而且预算、人员等各方面的资源都有限,正当我惆怅无比时,经理当时的话给了我当头一棒:“你为什么一定要去满足所有员工的需求呢?组织的资源是有限的,但员工的个性化需求是无限的,供需肯定得不到平衡的。”是呀,如果又想供需平衡,又想让培训有用,我该如何是好呢?我一度陷入了深深的沉思。产品管理里经常要考虑的一个因素是“谁是我们真正的用户”,培训管理也一样,“谁是我们真正要服务的对象”,这个问题不搞清楚,估计我们很难去让培训有效了。
何欣老师在重新定义培训里提到了基于全员需求调研的“532模型”,对于高层,他们的痛点是公司的战略与运营方向,即“立足现在,放眼未来”,他们的尖叫点是企业的利润上升或市场占有率的提升,这部分决定我们培训规划的方向,我们需要花费50%的时间了解;中层的痛点是部门的业绩指标和团队管理,即“完成指标,带好团队”,他们的尖叫点是绩效的达成和团队作战能力的提升,这部分决定了培训规划的内容,我们需要花费30%的时间去了解;基层的痛点是个人的职业生涯的成长和专业能力的提升,即“职涯发展、能力成长”,他们的尖叫点是获得个人能力的提升与领导的认可,它决定了培训规划的形式,我们需要花费的精力是20%。由此可见,根据二八原则,公司的中高层才是我们真正的用户,他们的需求占到我们80%的精力,它决定了培训需求的方向与内容,而基层只是决定了培训的形式而已。
在企业里,我们经常会碰到这样的情况,发放培训问卷调研时,他们的需求很多,等你根据他们的需求开展培训课程组织时,这时报名的人也会不少,但当你真正开展培训时,又有很多人回复“工作忙、没时间”等等,这种情况数不胜数,所以我们每发一次培训通知都战战兢兢,发下去了怕没人报名,报名了还怕别人不来,于是沮丧感叹:“组织一场培训怎么这么难”。那么到底是哪出了问题?根源还是在于中高层,员工是否来参加培训,最主要的阻力之一就是其直接上级,只有直接上级同意他们参加培训,他们才敢来。我非常清晰的记得有一次我们组织“TECH TALK”即技术大咖讲座,我明明知道业务单位有几位学员对我们的主题非常感兴趣,期待有机会学习,最后他们居然都没有参加,后来我私下问了下原因才得知,不好意思跟领导请假参加培训,因为手上的活还没忙完,如果参加了培训不及时完成工作,老板觉得你太闲了或者工作态度不端正。我突然意识到,原来员工的培训需求不一定是企业管理者的需求,我们真正的的大用户应该是中高层,他们决定的战略和战术,是我们的主要调研对象。
那么具体说来,如何来做紧贴业务又合理利用组织成本的培训需求调研呢?(参考《重新定义培训》一书)
首先,对于基层来说,对应的是员工、执行层的基层干部和技术骨干,我们抽样调研就行,不需要面面俱到,根据重点工作任务、关键提升能力以及学习成长延伸设置问卷即可,问题简单而务实,容易操作和落地,不需要太复杂。调研问题如下:
1、任务:根据工作要求,您20XX年的重点或关键工作任务是什么
2、能力:为了更好的完成重点和关键工作任务,支持绩效提升,您需要进一步提升的专业技能有哪些?
3、延伸:除此之外,您对我们的培训工作及您个人学习成长还有哪些期望?
基次,对于中层来说,对应的是部门级的管理干部,优先部门一把手或者分管人才培养工作的二把手也可以,我们最好运用访谈的形式,直切主题关注中层管理者的两大痛点即“指标达成与团队管理”,基于痛点下的专业技能与管理素质的提升,在这里,我们要特别注意的是管理素质层面的需求,我们是不是真能满足,这背后的真正需求是什么,当中层与基层的需求不一致时,我们优先考虑中层的需求,因为他们担负了业绩指标。访谈问题如下:
1、指标达成:您部门全年的指标是多少?(此问题作为了解和铺垫)
2、业务能力:为了达成指标,您希望我们协助您得团队提供哪些专业技能培训?(关键问题A)
3、团队能力:为了团队的成长,您希望我们提供哪些管理和素质类培训?(关键问题B)
最后,对于高层来讲,我们调研的方式最好是汇报式调研,最好是综合中基层调研的基础上,对公司的培训重点整理后形成报告,给高管们提建议,让高管们做选择题或适当补充。表面上看,好像花费时间并不多,但其实是最花时间的,同时成效也是最大的,他们对公司的方向最清楚。
回想过往所做的一些培训项目,很多时间我们往往追求大而全,项目多而杂,吃力不讨好,追根溯源还是需求没找准,想照顾大多数人的需求,但是又忽略公司最核心的需求,做了很多但是有些也得不到业务部门的理解和支持。所以,培训的需求好比靶心,要想培训有用,靶心必须准而精。
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