上篇讲到saas模式的一些源生优势以及目前saas在2B服务领域的一些基本情况，虽然长远来讲，在企业服务这个领域我比较看好saas模式，并且saas也有越来越普及的趋势，但是这与saas产品是否好做，saas模式能否轻易跑通是两码事。
事实上，saas模式一不小心就会变成一个投入巨大并且回报周期漫长的商业模式，对很多vc来说吸引力不大，而自己也在这个漫长过程中，稍有不慎就会被拖垮。所以当你决定在一个saas赛道创业，想清楚你的产品切入点是什么，市场定位是什么，能创造什么与过去不同的价值和体验，是一个无比重要的问题。常见的saas赛道创业误区我认为有两个：1、把软件时代信息化系统干的事情一股脑用saas再实现一遍；2、市场上一种模式得到验证，大家无差异化蜂拥而上，这种模式，在软件时代也许能跑的通，整个市场由于这个模式的特性会被切的很细（上篇有分析过），但是在saas时代，每个领域都是更有可能出现集中化，这个领域内的top3玩家最终就能占据绝大部分市场。所以是基于这两种思路而选择做一个saas产品，这个产品很可能会没有魂，最终的结果就是，这个产品自增长的健硕性很难支撑起这个产品在迭代过程中的消耗。
2B不像2C，作为服务商，我们很难凭空创造一个需求，因为企业运营就是那么几件事情：营销、销售、招聘、财务、办公协同、服务、供应链及生产制造管理等，你很难跳出这几个大的范畴去做产品，所以面向企业的产品，新的机会只可能出现在两个大的范畴：1）新场景、新方式、新技术解决老问题；2）基于行业和大趋势发展，企业在原有维度上出现了新需求，或者激发了原本存在但没有很好得到满足的需求。
先说第一种，典型的代表是BOSS直聘和钉钉，招聘和办公协同都是老问题，而boss直聘创造了企业boss或者用人部门的boss而非hr直接与求职者进行沟通接洽的新场景，让很多中小企业招聘这件事情变得更加高效和精准。又比如钉钉，基于移动设备这一新方式，基于创造钉一下这种新场景，解决企业内部在线沟通和协作的老问题。
再来看第二种，其实每年互联网圈子内都会发生一到两件大事，这些可能是某种新模式出现，也可能是新平台或新技术出现。比如拼团模式出现后，零售类企业可能会诞生做拼团的新需求；基于微信的社交电商火了后，企业出现基于微信做分销的新需求；小程序这个平台火了后，大家出现了基于小程序来做电商的需求；智能硬件及人工智能技术普及后，企业出现了基于人工智能来采集数据进而提高企业内部营销或管理效率的需求。每次新需求的出现，都会为服务市场带来新的机会，有些机会大且持续时间长，有些机会小且可能只是短时间存在。但是这些都没有跳出企业原来运营维度的范畴。
第二种还包括一种情况，就是原本存在但却没有被满足的需求，这里可能是受限于技术，也可能是因为过往长期是被边缘化的市场，被过往的市场所主动忽略。创新者的窘境这本书里，其实主要讲的就是如果通过打入过往被主流市场所忽略的低端市场而最终进行颠覆性创新的方法。
基于这两个维度，是可能诞生非常多的机会。重要的是每个产品都需要找到自己的核心价值是什么，与市面上现有的主流产品相比，有什么差异化价值，这些差异化价值是否是用户所关注、所需要的。
这是我想表达的第一个观点，除此以外，我认为同样非常重要的一点就是SAAS产品在最开始的时候切忌贪大贪全，尤其是资源不多的创业型团队，你必须从一个点切入，通个这个点逐步去撬动更大的市场。我们今天看到的似乎是巨无霸的产品，并非最开始就是如此的。比如钉钉，最开始让我们记住的就是在线沟通，甚至是已读未读、钉一下这样更小的点，再比如有赞，今天我们看到他非常丰富的产品矩阵以及每个产品非常强大的应用功能，但其实最开始的时候，他也只是从基于微信提供一个分销小工具切入，逐渐的发展成这样。
所以对一个saas产品而言，我认为更有可能的路径应该是-找到自己的切入点（足够锋利）-积累早期用户-获取用户反馈-打磨产品服务好这群用户-基于原用户群体寻找拓展用户群体或市场可能。这里有两个关键思路：第一、产品要有自己足够锋利的切入点，对于创业团队的新产品而言，这个点越小越好，小到你能足够好的驾驭；第二，市场是一圈一圈扩散的，定位好一个市场或者目标用户后，先打透他们。或许有人会说这样做产品岂不是很慢，嗯，你说的没错，正常做产品、做市场都是很慢的，所以最好的办法是能享受到一波市场红利，借助红利以及你自己正确的切入点，是有可能迅速起来的。
所以朋友们，多看看自己的saas产品思维，如果你觉得做的很吃力，是不是切入点没找的足够好，贪大贪全或者照搬过去了？
这里提供几种我认为在做产品定位时，比较有效的思维方式：
拆解法，将一个产品所能提供的能力及价值进行拆解，这种拆解的能力非常考验产品思维。拆的过细或者过大都没有太多参考意义。可以从这几个维度来思考这个问题：1、这个产品解决了客户哪几方面的问题（站在业务角度）；2、这个产品具备哪几个方面的能力（站在产品功能角度）。比如传统收银系统，站在业务角度来看，它解决了客户管账、管库存、管会员以及一些日常促销的问题，站在功能角度，它包括商品、订单、报表、库存、仓储、财务、会员等等基本模块。这样拆解了之后，再结合我们对客户或者行业的理解，就能看出来产品在业务价值和功能能力上，比较强的点是什么，薄弱的点是什么，暂时还没满足的点又是什么。
价值分析及重组法：观察你所想服务的目标客户，看看他们有哪些维度的诉求，再看看你的对标产品，存不存在空白地方，或者整个行业里，有没有过往被长期忽视的群体存在。这两年生鲜领域很热闹，从最早一批做生鲜电商的，到现在做前置仓、社区团、线上线下一体化的，以及很多服务商都围绕生鲜供应链、生鲜零售端在提供相应的产品，其实本质还是因为大的生鲜领域过去是被主流电商忽视或者没有能力打进去的边缘市场。
把这些问题想清楚后，接下来就是重组价值，减少或者剔除掉过往产品中某些能力，再强化、突出你想重点满足的价值，这样一个差异化产品就基本上出来了。
聚焦法：最重要的事情只有一件，这个意识对创业团队而言，每天要默念三遍，你的产品聚焦的核心价值是什么，聚焦的目标客户是谁，聚焦的市场打法是什么。
以上就是我对产品定位这块的一些思考，现在写下来可能就只有两千来个字，但是这些感受却是经历了很长时间才逐渐明白的道理，虽然以前未必不知道这些做产品的理论。做人和做事这三大境界也许都是相通的，看山是山，看山不是山，看山还是山。自己现在也许还在第一大境界，只是可能偏后一点。
关于产品的定位暂时写到这里，后面有新的感受了再来补充，下一篇开始写市场。
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