转行QA也有些年头了，其实真正思考的时间确实非常短暂的，即便从事这份非常具有挑战性的工作：研发QA。
经常会遭到所谓的技术人员的鄙视，研发QA没啥技术含量，啥也不懂，要求也不高，而且又不做实验，就看看实验记录，审核审核资料，在办公室写写规程文件，然后检查检查看看一致性，找人怼怼刷刷存在感什么的，感觉比较惬意。
而实际上，研发qa工作要求是非常高的，难度也是非常大的，需要对研发发现的问题进行深度思考，挖掘存在的根本性原因，制定合理的应对措施和预防措施。
工作白痴的人，真的大有人在，当然也包括我自己。比如把检查发现的问题数量看成工作业绩，把修订几个文件当成已经使出洪荒之力了，把一些历史遗留问题看成企业文化等等。
大家都说细节是魔鬼，而研发QA的细节，可能我们没有真正的领会，仅仅停留在表象上面。能够挖掘关键细节，把握关键节点，关键控制点，或许研发QA的能力就是简单的打工者了。
作为研发QA，需要有职业敏感度，以及按照评审专家的思路来审核我们研发自己的项目，自己的实验记录，研发现场，才能发现真正的问题，解决大问题关键问题，创造价值，实现岗位价值，成就自我价值。
有一个社会概念，叫有组织地不负责任，非常值得我们去细细品尝的。
这个概念是什么意思呢？所谓“有组织的不负责任”是指，公司（生产者）、政策制定者和专家结成联盟，制造了当代社会的风险，然后再制造一套话语在事后推卸自己的责任。套在研发里边看，不知道大家重新读一下是什么感觉：研发的有组织地不负责任是指，研发部门、制度制定者和专家结成联盟，制造了研发的风险，然后再制造一套话语在事后推卸自己的责任。
我们找专家，学习，把关，过程控制，制定流程，培训，考核激励等等，都在干什么呢？就是在想办法控制风险，最好是消灭风险。
有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有风险。更何况研发阶段、研发管理了。
那么，风险到底是哪里来的，要从两个基本概念聊起：危险和风险。
危险是由那些最有影响力的人制造出来的，而风险是他们把这个危险通过话语转换成一种风险。
我们研发，有哪些人是比较有影响力的呢？我来分析一下，按照关键原则，研发项目，然后项目负责人，后面就是研发负责人，这些是很有影响力的人，当然后边可能还会有公司领导，集团大boss甚至是资本势力。
当出现危险的时候，这些有影响力的人，通常是怎么做的呢？把这些问题和危险全部揽在自己身上吗？我想既然是负责人，这些对他们来说都是小儿科了。那么怎么做比较有“智慧”呢？就是前面讲到的，通过话语转成一种风险（除非是非常明确的无可推卸的情形）。
那么风险是什么呢，就是客观存在的、必然的，有可能发生，也可能不发生的危险。那么就把很大的危险，顺利的转换成风险，推卸了自己的责任。
从理论上讲，老板雇佣了员工，就是需要履行责任，获得收益。qa的工作职责很大的一部分就是识别风险，采取措施，使风险降低到可接受水平，但是现实残酷的，将很多无法降低的危险偷换概念转换为风险的事件屡见不鲜，如果是危险转换风险高手，那么事情就非常可怕了，所谓的研发qa变成了救火队员，而往往发生火灾牺牲的都是冲在第一线的救火队员，成了所谓的背锅侠，尤其是研发这个特殊的组织。为什么有的研发单位进展很快，有些确是一地鸡毛？
我们多问自己几个为什么，或许知道一些答案了。为什么会出现有组织地不负责任这种事情的呢？我们可以看看研发经常碰到的一些看似是小问题的事情，就没有必要举例说明了。如果想了半天，发现没有，说明两种可能，一是没有认真工作，没有发挥岗位价值，要么就是非常厉害的单位了（是不是研发QA可有可无了？）。
其实可能在于研发这个组织的结构层面问题，大家有没有发现，都是大家都在同心齐力的干“坏事”，但是当出现危险了，发现风险和控制风险的时候，往往形单影只。
这就是为什么大家普遍认同（反正我是信了）但又容易忽视的一个现象就是:雪崩的时候，没有一片雪花是无辜的。
大家都在干这些增加风险，产生危险的事情，不是吗？大家都在写“回忆录”而不是实验记录，大家都随便写样品信息，大家都在公用账号，大家都在培训的时候，看微信，聊天刷朋友圈等等。
这说明什么，就是我们在设计制度流程的时候，或者在研发管理的时候，共同制造了风险和危险。
也就是组织当中的关键人物一起或者相互作用，有组织地制造了不负责任。
以及为什么这些关键人物会转换成风险，推卸责任呢？很大程度上是利益（业绩）的驱动，成了是自己的功劳，出了问题是固有的风险，是其他人造成的，环境影响的等等。
那应该怎么解决呢？
或许要缩小和降低研发的风险，需要从研发的制度和结构的层面来权衡，做文章。
那么谁能扛起这面大旗呢？
研发QA或者研发质量管理负责人，行吗？
还是那句值得深思的老话：组织的最高管理者对设计、建立、实施和保持质量管理体系的决策负责。质量管理体系的有效运行与持续改进最终有赖于企业最高决策层的支持。
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