企业IT架构转型之道——阿里巴巴中台战略 第一章

毫无疑问，阿里的中台概念火了！
年中的时候，老大推荐了这本书，给每个TL一人买了一本，两三个月时间，断断续续的，差不多要看完了，总的来说，前两章，是感触最多的，后几章讲具体实施的，反而一般，现在业内基本都是差不多的方案。

书中说2015年底，阿里对外宣布启动阿里2018年中台战略。当时可能是听说过，但是也没有什么印象了。这个重大的决定是怎么做出来的呢？还得从2015年中，马云访问supercell公司说起，supercell不用多说，我现在还经常打开皇室战争对战一把。

supercell的模式

• 小团队模块进行游戏开发，一般来说2个员工，或者5个员工，最多不超过7个员工组成独立的开发团队，称之为cell
• 团队自己决定做什么样的产品，以最快时间推出产品公测版，看是否受用户欢迎，失败则迅速放弃产品，再进行新的尝试

作者的理解

• supercell经过6年时间将游戏开发过程中公共，通用的游戏开发素材、算法做了很好的沉淀，然后鼓励员工进行创新，甚至试错。
• 这种强大的业务试错能力是supercell相比于其他游戏公司最大的差别
• 为什么其他游戏公司不具备这样的试错能力，作者认为很多人忽略了supercell所构建的“中台”能力

阿里共享业务事业部发展史

• 如果看到这里，你可能会觉得奇怪，阿里15年才开始中台战略？3年就能完成整个大阿里的中台化？感觉不可思议。
• 这就要从阿里共享业务事业部说起，03年的时候阿里成立了淘宝事业部，08年的时候启动了淘宝商城（即天猫的前身）
• 随着天猫业务的快速发展，没过多久，就独立成了天猫事业部，这时候，淘宝的技术团队要同时支持淘宝和天猫的业务，这时，出现了两个主要问题：
  1. 技术团队对淘宝的业务需求支持优先级必然高于天猫的需求，使得天猫团队怨声载道，甚至影响了天猫的业务发展。
  2. 淘宝和天猫的电商系统完成独立，又都包含了商品，交易，评价，支付，物流等功能
• 为了解决两个问题，2009年，共享业务事业部应运而生。集团的希望是更好地让技术团队同时支持淘宝和天猫的业务，同时也将两套电商的业务做梳理和沉淀，将两个平台中公共的、通用的业务功能沉淀到共享业务事业部，避免功能的重复建设和维护，更合理的利用技术资源。
• 共享业务事业部成立的初衷是好的，但是如果没有后来的机遇，最后的结果也必然和腾讯的现状没有太大的差别了，在一个快速发展的公司，资源的聚集固然能集中力量办大事，但是这个部门也必然是处于矛盾的风口浪尖，中间的各种问题会复杂到无法协调，每个资源要求方都会提出各种要求，一旦稍有不满足，必然导致投诉，长此以往，最终的结果就是被打散，把资源固化到各个需求方。当年的腾讯无线BU就是这种情况，所有的产品的移动版本都在这个BU，结果导致产品对自身在无线侧的发展各种不满意，在微信起来后，直接导致无线BU被拆分，移动版产品回归各产品原来的PC团队。
• 如书中所说初期的共享业务事业部确实是为了支撑淘宝&天猫两大业务部门的需求，加班加点，不要说抽像出中台，连两大部门基本需求的支持都很难，满意度很低
• 2010年，是共享业务事业部的转折，他们把握住了机遇，最终使得阿里走上了中台之路，这个关键事件就是聚划算的出现，聚划算业务由共享业务事业部负责，同时对淘宝，天猫，1688都有很强的引流作用，借助这个业务以及集团上层的强力要求，将共享业务事业部的话语权拉到和三大业务部门相对公平的水平。个人理解，即通过聚划算，共享部可以对三大业务部门反向提出需求，甚至强制要求业务部门迁移各模块到中台。
• 当2015年，阿里启动中台战略时，很多人会感到担忧，但是如果从2009年共享业务事业部成立来看，阿里为中台化，已经准备了6年的时间，18年达到中台战略时，花费了将近10年时间。

企业信息中心发展的症结

• 一般企业面临的问题和处境，即“烟囱式”系统建设模式
  1. 重复功能建设和维护带来的重复投资
  2. 打通“烟囱式”系统间交互的集成和协作成本高昂
  3. 不利于业务的沉淀和持续发展
• 中台研发部门的人员一定要参与到业务中，熟悉业务，与业务共同成长